3. Эпоха возросшей конкуренции и глобализации, период с 1980 года и до настоящего времени: а) Выход на глобальный рынок, 1980-1990

Когда Procter & Gamble вступила в новое десятилетие (1980-е годы), ее президент и будущий генеральный директор Джоп Смейл убедился, что главной проблемой для компании станет проблема роста.

Как и для большинства американских производственных компаний, для Procter & Gamble начало десятилетия оказалось трудным. Сильнейший экономический спад 1981-1982-х годов привел к самому сильному за последние пятьдесят лет ухудшению экономических условий в США: процентные ставки кредитов поднялись до 20%, а уровень безработицы превысил 10%. Мировое лидерство в ряде важных отраслей промышленности перешло от США к Японии. И хотя отрасль, где работала Procter & Gamble – потребительские товары, - пока не испытывала конкуренции со стороны японских фирм, компания поняла, что ей следует многому научиться у японских производителей.

• Атака на издержки

Смейл заявил, что Procter & Gamble будет неустанно добиваться цели стать эффективным, высокорентабельным производителем товаров.

За короткий срок Procter & Gamble понизила себестоимость своей продукции, внедрив сотни новшеств по всей компании. Procter & Gamble сопровождала эти инициативы существенными изменениями политики и системы менеджмента. В частности, она изменила критерии для оценки работы бренд-менеджеров, добавив контроль над издержками к таким традиционным критериям, как рост объема продаж и контролируемая доля рынка. Она также потратила дополнительные средства на автоматизацию и снижение затрат. Определенное сокращение штата произошло благодаря автоматизации, немалый вклад внесло и повышение производительности труда.

Также руководство стремилось изменить стиль работы компании, сломав барьеры между функциональными направлениями и отдельными департаментами и поддерживая командный характер работы. Оно хотело направить энергию внутренней конкуренции между бренд-менеджерами вовне – на борьбу с внешними конкурентами. Первым инструментом этих перемен стала работа в командах, которую Procter & Gamble использовала в разных сферах в начале 1980-х.

• «Конвейер новинок»

Одним из наиболее плодотворных результатов работы в командах оказалась разработка новой продукции. К началу 1983 года компания тестировала на пробных рынках рекордное количество – 22 новых продукта, включая те, что не отличались явными конкурентными преимуществами и тем самым нарушали традиции компании, например: Banner, Summit (два новых бренда бумажных полотенец), Pace (зубная паста), Attends (подгузники для взрослых), Vibrant (отбеливатель).

Самую большую ставку компания сделала на два новых продукта: мягкое печенье Duncan Hines и гигиенические прокладки Always. Первый продукт оказался разочарованием, зато второй имел огромный успех.

• Реорганизация, 1985-1989гг.

Смейл и Пеппер, который стал президентом компании в 1986 году, провели тщательный анализ портфеля брендов Procter & Gamble, а также поддерживавшей их организационной структуры и системы менеджмента. Ими был выявлен целый ряд проблем, для решения которых Смейл и Пеппер объявили о серьезной реорганизации операций Procter & Gamble в США. Были созданы профильные бизнес-единицы (CBU), которые стали промежуточной структурой между специализированными продуктовыми отделениями и бренд-менеджерами. Генеральным менеджерам CBU подчинялись не только бренд-менеджеры, а также сотрудники департаментов финансов и НИОКР, специализирующие на работе с этими продуктами. Новая структура включала 39 CBU, которыми управляли 26 генеральных менеджеров, причем некоторые отвечали за две и более категорий. Одновременно была запущена новая Программа повышения прибыльности, требовавшая от руководителей в первую очередь заботиться не столько об увеличении объема продаж, сколько о получении более высоких прибылей.

Еще одним изменением стало объединение ранее независимых функций – производства, инженерно-конструкторских разработок, закупок и распределения – в единую производственную систему под названием «Цепь поставок».