- •Грицай Мария Александровна менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме теоретические основы менеджмента
- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •1.2. Менеджмент как разновидность хозяйственного управления. Виды менеджмента
- •Различие между предпринимателем и менеджером
- •1.3. Понятие управленческого труда, его содержание. Формы управленческого труда
- •Особенности управленческого труда
- •1.4. Разделение управленческого труда. Типы руководителей
- •Виды разделения управленческого труда
- •1.5. Деловые качества менеджера
- •2. Формирование и развитие теории менеджмента
- •2.1. История управленческих революций
- •Зарубежные школы и концепции управления
- •Школа научного управления (менеджмента)
- •2.2.2. Административная (классическая) школа менеджмента
- •Школа человеческих отношений (1930–1950 гг.) и поведенческие науки (1950 – по настоящее время)
- •«Синтетические» учения об управлении
- •Управленческие идеи в России
- •3. Управление как процесс
- •3.1. Функции управления
- •3.1. Функции управления
- •3.1.1. Планирование как функция управления
- •3.1.2. Календарное планирование по методу критического пути
- •3.1.3. Организация как функция управления
- •3.1.4. Мотивация и стимулирование как функции управления
- •3.1.5. Контроль как функция управления
- •3.2. Методы менеджмента
- •4. Организазионное проектирование. Организационные структуры управления
- •4.1. Организация как объект управления. Признаки и законы организации
- •4.2. Классификация организаций
- •4.3. Организационные процессы
- •4. 4. Организационные процессы развития: проектирование организационных структур управления (осу)
- •4.4.1. Ключевые понятия осу
- •4.4.2. Типы организационных структур управления
- •4.4.3. Виды бюрократических организационных структур управления
- •4.4.4. Виды органических организационных структур управления
- •4.4.5. Проектирование осу. Требования и принципы проектирования
- •4.4.6. Факторы, воздействующие на осу. Оценка эффективности осу
- •5.2. Процесс коммуникации. Барьеры коммуникации
- •5.3. Коммуникационные сети
- •Заключение
- •Библиографический список
- •1. Итоговый тест по разделу «Теоретические основы менеджмента»
- •2. Требования к профессиональной компетентности работников третьего квалификационного уровня сектора «Туристская деятельность», подсектора «Турагенство».
- •Грицай Мария Александровна менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме теоретические основы менеджмента
- •644099, Омск, Красногвардейская, 9
4.4.4. Виды органических организационных структур управления
Адаптивные (органические) типы организационных структур – проектная, матричная, бригадная и т. д. – стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу – следующим этапом развития дивизиональной структуры, на котором построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектному. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.[10]
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия, таким образом, рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами, т. е. экономичность.
Недостатки структуры управления по проектам
• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная структура управления
Матричная ОСУ может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис. 12).
Преимущества матричной структуры:
• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота», например, внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).
Помимо рассмотренной классификации ОСУ, Э. Уткин выделяет также понятие множественных структур управления, предполагающих использование одновременно нескольких видов ОСУ, что характерно для крупных и многопрофильных фирм.
Подводя итог, отметим, что рассмотренные структуры управления являются базовыми и конкретизируются применительно к объекту управления. В туриндустрии наиболее популярными являются бюрократические ОСУ, что во многом определяется спецификой внешней и внутренней среды. Однако органические ОСУ также имеют право быть, что характерно в большей степени для деятельности туроператоров.