Преимущества ограниченности

Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее “тройку”, когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции.

Г– на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией‑конкурентом на рынке экспресс‑доставки деловой корреспонденции… но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $80 млн.

И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была первая служба авиадоставки, работавшая по схеме “втулка‑спицы”. Ничто не доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо этого все отправления шли в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения.

Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.

Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express говорила: “У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги”.

Это было ошибкой. За первые два года работы компания потеряла $29 млн. Полный ассортимент – это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер. Принцип наступления №3 гласит: проводите атаку на возможно более узком фронте.

Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории. “Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера”, – говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии.

За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной стратегии. И они были потрясающими. На сегодня Federal Express доминирует на рынке воздушных перевозок небольших отправлений. Доходы компании от этой деятельности превышают $1 млрд в год – столько Emery и Airborne имеют на двоих.

Недостатки широкого охвата

Одной из компаний, которая на собственном примере уяснила, что в атаку нужно идти с одним‑единственным продуктом, является Management Science America, крупнейший независимый поставщик программного обеспечения для мэйнфреймов. Однажды MSA попыталась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспечения для персональных компьютеров, для чего купила фирму Peachtree Software.

Но после покупки MSA стала руководить этой фирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не середнячком. В один прекрасный день Peachtree представила 25 различных программных продуктов под общим названием The Big Bang (англ. “Большой взрыв”).

Председатель совета директоров хвалился этим шагом, говоря о качестве семейства микрокомпьютерных программ, которое должно было помочь Peachtree опередить таких конкурентов, как Lotus Development, зависящих в основном от единственного продукта (у Lotus это был “1‑2‑3”).

“Большой взрыв” сопровождался шумной маркетинговой кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекламы. Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой проект по созданию программного обеспечения для персональных компьютеров неудачным и сообщила, что собирается или продать, или раскрутить Peachtree.

Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена работой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной бизнес – разработку программ для мэйнфреймов. В настоящее время Cullinet Software развивается гораздо более быстрыми темпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину.