7.7. «Позитивные» антикризисные стратегии

Очевидно, что все изложенные выше принципы останутся теорией, пустым звуком без воплощения их в антикризисные стратегии – систему действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его социальный, экономический контекст, отражение в масс‑медиа и, главное, человеческое измерение.

Вот пример, когда организация, попавшая в кризисную ситуацию, приняла к сведению все полезные советы и опыт предшественников, однако, не приведя все это к оформлению в стратегию, скорее проиграла, чем выиграла. Речь идет о катастрофе нефтяного танкера компании Exxon у берегов Аляски. Как писали эксперты, авария «зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR». При этом рассматриваются пять основных проблем, возникших перед руководством компании и в общем и целом неправильно разрешенных (хотя, повторим, компания делала все, чтобы не попасть в «зал позора»:

1. Ехать или не ехать на место происшествия. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу фирмы следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц!

2. Где разместить центр по связям со СМИ. Решив, что представители любой уважающей себя информационной структуры будут работать на месте происшествия, руководство компании решило разместить пресс‑центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с заявлениями и записями брифингов по всей стране. Однако оказалось, что ближайшим к загрязненному нефтью побережью располагался очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникаций. К тому же между ним и Нью‑Йорком была четырехчасовая временная разница. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра кампании. Время пресс‑конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Руководство же фирмы дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока Exxon думала, оппоненты действовали. Один из PR‑специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в течение первых 48 часов».

4. «Общественное лицо» компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников, которые при этом пользовались большим (порою незаслуженно) доверием, чем официальные.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов за объективное освещение событий общественному радио Аляски. Радио предпочло не брать деньги, воспользовавшись этим поводом для демонстрации своих принципов. Отказ от «нефтяных денег» вызвал шумный и положительный резонанс. Во многом благодаря ему конгресс США потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Ну а работавшие на компанию во время кризиса сотрудники оказались под прицелом персональной критики…

Таблица 18. Примеры антикризисных стратегий

Однако все это можно назвать «позитивными» стратегиями, которые предполагают, что все произошедшее лишь досадная случайность, следствие непонимания, заблуждения, недостаточной информированности и т. п. Увы, это далеко не всегда так. В случае если, мягко говоря, «не все так просто», разумно использовать стратегии «негативные».