22.Проблемы совершенствования контрольной среды организаций как основы эффективного внутреннего контроля.

Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

· положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

· должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

· приказом об учетной политике предприятия;

· приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей, изданными в соответствии с их компетенцией.

23. Алгоритм развития финансового контроля в компании.

При построении системы корпоративного финансового контроля необходимо учитывать стратегические и тактические финансовые цели предприятия, отраженные в операционном бюджете и сводном плане прибылей и убытков предприятия на очередной финансовый год. В процессе планирования в бюджете должны учитываться как расходы на внедрение системы корпоративного финансового контроля, связанные с обучением, отрывом сотрудников от основной деятельности и расходами на автоматизацию отдельных процессов, так и планируемое улучшение стоимостных и качественных показателей. Необходимо также учитывать фактическую и планируемую организационную структуру предприятия. При этом планируемая организационная структура проектируется, исходя из бюджета на очередной финансовый год, структуры доходов и расходов, а также динамики их изменения. Методика внедрения системы корпоративного финансового контроля, должна включать и оценку эффективности данного процесса, т.е. экономическое обоснование. Для экономического обоснования необходимости внедрения системы корпоративного финансового контроля необходимо учитывать стоимостную оценку повышения эффективности предприятия, за счет уменьшения трудозатрат на учетный процесс, сокращения неэффективных операций в рамках бизнес-процессов, увеличения эффективности работы сотрудников, улучшения качества обслуживания заказчиков и усиления контроля отдельными аспектами деятельности структурных подразделений и сотрудников предприятия. Оценка качественных факторов повышения

эффективности предприятия в стоимостных показателях позволяет определить экономическую эффективность внедрения системы корпоративного финансового контроля в финансовых показателях.

Основные положения методики внедрения системы корпоративного

финансового контроля определяются следующей последовательностью действий:

1) На первом этапе внедрения системы корпоративного финансового

контроля формируются стоимостные и качественные показатели эффективности компании и отдельных структурных подразделений. Все показатели выстраиваются в иерархическую систему от уровня компании в целом до уровня отдельных операций бизнес-процесса в виде математической модели. Исходя из полученной информации, составляется математическая модель иерархии

ключевых финансовых показателей предприятия, в которой изменение показателя нижнего уровня, к примеру «Время на оформление договора» отражается на изменении ключевого финансового показателя («Выручка компании за месяц»).

2) Определяются исходные целевые показатели уровня операций бизнес- процесса, которые планируется подвергнуть изменению в ходе внедрения системы корпоративного финансового контроля (СКФК), к примеру, если в ходе внедрения системы корпоративного финансового контроля планируется повысить эффективность сотрудников, работающих в Отделе продаж, то исходным показателем уровня бизнес-процесса будет среднее время затрачиваемое сотрудником на заключение договора с новым клиентом.

3) После определения исходных показателей определяются стоимостные финансовые показатели, которые зависят от исходных, к примеру, для менеджера по продажам повышение его эффективности за счет внедрения СКФК ведет к сокращению времени на одну продажу, а значит к увеличению среднего дохода на одного сотрудника в месяц. Стоимостным показателем на уровне структурного подразделения в данном случае будет средняя выручка на одного менеджера по продажам, а показателем на уровне компании – выручка за месяц. На данном этапе рассчитываются планируемые значения финансовых показателей, исходя из планируемых значений исходных показателей уровня бизнес-процесса.

4) Исходя из рассчитанных финансовых показателей составляется

финансовый план, включающий доходную и расходную части. В доходной части финансового плана отражается планируемое увеличение эффективности, выраженное в денежном измерении, в расходной части – планируемые расходы на внедрение СКФК.

5) На данном этапе организации системы корпоративного финансового контроля проводится экономическое обоснование необходимости внедрения системы корпоративного финансового контроля, за основу которого взята методика оценки инвестиционных проектов, которая включает расчет таких показателей, как срок окупаемости, NPV и ROI (Return of investment). После расчета данных показателей происходит окончательное оформление решения о целесообразности внедрения СКФК и согласование финансовых результатов внедрения СКФК с краткосрочными финансовыми планами предприятия, отраженными в бюджетах на текущий финансовый год, корректируются доходные и расходные статьи бюджета исходя из полученной информации.

24. Функции и возможности систем контроля и управления рисками.

 Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обусловило необходимость их четкой классификации.     Традиционная классификация рисков - рыночный, операционный, кредитный и риск ликвиднос-ти - является крайне узким подходом. Совокупность рисков настолько многообразна, что группировка и классификация рисков, выделенных экспертным путем, заранее обрекает систему управления рисками на неполный охват.     В данном случае так называемый дедуктивный подход, т.е. выделение групп рисков и идентификация рисков внутри выделенных групп, имеет преимущество, так как минимизирует возможность <пропустить> тот или иной вид риска.     По отношению к компании риски можно разделить на две большие группы с точки зрения источника возникновения рисков:

 внутренние: риски, возникающие в процессе функционирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов, предпринимательских способностей и технологии;

 внешние: макроэкономические, правовые, страновые, политические, природные, социальные риски.     Данная классификация позволит наиболее полно охватить все существующие риски, так как с точки зрения теории экономики предприятия набор факторов, которые приведены выше, является конечным.     При таком подходе классификация рисков коррелирует с представлением деятельности организации, как составляющей следующих факторов: финансы, персонал, технологии, маркетинг, производственная кооперация, инфраструктура бизнеса (в нашем случае - внешняя среда).     Управление финансовыми рисками - на сегодняшний день наиболее развитая часть комплексной системы управления рисками.     В большей степени это объясняется количественным характером финансовых рисков, т.е. возможностью применения к их оценке количественных шкал. Оценка количественных рисков, как правило, осуществляется при помощи экономико-статистических методов.     К качественным рискам, оценка которых возможна только в рамках кардинальных шкал, применяют экспертные и рейтинговые методики.     Известные в практике управления рисками методы минимизации риска отдельных операций - страхование и резервирование, хеджирование, лимитная политика, управление активами и пассивами (управление процентным, валютным и риском ликвидности), диверсификация активов и пассивов - представляют собой лишь разрозненные методики управления тем или иным видом риска.

25.​Критерии оценки эффективности работы коллегиальных органов.

Исполнительные органы общества, к которым относятся коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий), являются ключевым звеном структуры корпоративного управления.

На исполнительные органы в соответствии с законодательством возлагается текущее руководство деятельностью общества, что предполагает их ответственность за реализацию целей, стратегии и политики общества.

Исполнительные органы обязаны служить интересам общества, то есть осуществлять руководство деятельностью общества таким образом, чтобы обеспечить как получение дивидендов акционерами, так и возможность развития самого общества.

Для достижения этих целей исполнительные органы решают, прежде всего, следующие задачи: отвечают за каждодневную работу общества и ее соответствие финансово-хозяйственному плану, а также добросовестно, своевременно и эффективно исполняют решения совета директоров общества и общего собрания акционеров.

Качественная система корпоративного управления и эффективно работающий совет директоров — важнейшие условия долгосрочного устойчивого развития современной компании.

В России наличие совета директоров предусмотрено Федеральным законом РФ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО), целый ряд рекомендаций по организации работы совета директоров содержится в Национальном кодексе корпоративного поведения (в новой версии — управления).

Коллегиальный исполнительный орган общества (правление, дирекция) действует на основании устава общества, а также утверждаемого общим собранием акционеров внутреннего документа общества (положения, регламента или иного документа), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Совет директоров — коллегиальный орган управления акционерным обществом (далее — Общество), подотчетный общему собранию акционеров, состоящий из равноправных членов, реализующих свои решения путем голосования на очных и заочных заседаниях, несущих ответственность за результаты деятельности вверенного им Общества. К его компетенции прежде всего относятся важнейшие вопросы управления Обществом, такие как определение стратегии, инвестиционное и бюджетное планирование, установление системы мотивации и оценки деятельности менеджмента, а также надзор за активами компании и надежностью и эффективностью систем управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита и системы корпоративного управления. Во многом функционал совета директоров зависит от роли, отведенной ему акционерами в конкретной компании на определенном этапе ее развития, с учетом структуры акционерного капитала, модели организации бизнеса.

Эффективный совет директоров является ключевым звеном эффективной системы корпоративного управления. От того какие задачи совет ставит перед менеджментом, какие вопросы задает в ходе заседаний, насколько тщательно проверяет и анализирует информацию, полученную от менеджмента, зависит эффективность деятельности компании.

Оценка качества (эффективности) работы совета директоров и исполнительных органов Общества:

- совет директоров ежегодно проводит оценку работы совета директоров, включающую не только оценку его работы в целом, но и оценку работы его комитетов, оценку работы каждого члена совета директоров, включая его председателя;

- результаты самооценки или внешней оценки должны быть рассмотрены на очном заседании совета директоров;

- совет директоров проводит оценку работы исполнительных органов Общества на регулярной основе не реже одного раза в год в контексте ключевых показателей эффективности деятельности Общества, утвержденных советом директоров в рамках программы краткосрочной и долгосрочной стратегии развития Общества;

26. Методы диагностики и управления рисками.

Диагностика рисков направлена на определение соответствия текущей операционной деятельности компании задачам и целям бизнеса, выявление слабых сторон компании, а также на предупреждение воз­можных угроз и потерь. Обычно риск-диагностику проводят по сле­дующим направлениям: анализ факторов риска (потенциальных угроз), анализ послед­ствий наступления рискового события, ана­лиз причинно-следственных связей. В про­цессе риск-диагностики проводится сбор и обработка информации о факторах риска, которая используется для формирования перечня ключевых рисков компании. Методы выявления рисков можно условно сгруппировать в три разновидности: экс­пертные (анкетирование, интервьюирование, риск-аудит), аналитические (качественные, количественные) и статистические (расчет рисковой стоимости (VaR), имитационное моделирование, сценарный анализ).

1. Экспертная риск-диагностика.Экспертные методы весьма субъективны, поскольку в их основе лежит оценка специалистом вероятности риска и возможного ущерба. К экспертным способам риск-диагностики относятся анкетирование, интервьюирование и риск-аудит.

Анкетирование – это пассивная процедура выявления рисков, которая, как правило, проводится на начальных этапах диагностик рисков. В ходе интервью риск-менеджер имеет воз­можность лучше понять природу описывае­мого экспертом риска, что позволяет сэконо­мить время на финальный анализ и консо­лидацию результатов. Применение этого метода диагностики наиболее эффективно для выяв­ления рисков в отдельно взятом подразделе­нии, когда можно ограничиться небольшим количеством участников процесса интер­вьюирования.

Риск-аудит. Суть метода состоит в том, чтобы в ходе про­верки или ревизии получить информацию о фактическом положении дел в компании и оценить существующую систему риск-менеджмента. Риск-аудит особенно эффекти­вен, когда менеджерам компании требуется в сжатые сроки выявить наиболее существен­ные риски. Нередко метод используется, если необходимо подтвердить или опровергнуть объективность и адекватность уже проведен­ного анализа рисков. Наряду с выявлением сильных и слабых сторон существующего риск-менеджмента риск-аудит позволяет определить направления дальнейшего разви­тия комплексной системы управления риска­ми предприятия.

В зависимости от характера воздействия методы управления рисками подразделяются на группы:  1. Отказ от риска. Данный метод представляет собой устранение опасности, отказ от совершения действий и/или принятия решений, характеризующихся высоким риском. Например, переход на безопасную технологию, отказ от взаимодействия с сомнительным контрагентом, отказ от проекта с неопределенным спросом,  продажа рискового актива, уход с рынка в странах с неустойчивой политической системой.   2. Снижение риска. Снижение риска - снижение вероятности наступления рискового события и масштаба потенциального ущерба. Например, диверсификация бизнеса, более совершенная технология, кредитный лимит на клиента, разработка стратегии по работе в рисковых странах. 3. Сохранение риска. Это метод мониторинга риска без активного воздействия на него в случаях, когда граница риска находится на приемлемом уровне или воздействие на этот риск невозможно или экономически неоправданно. Например,  инструкции по технике безопасности, формирование резервов на покрытие убытков. 4. Передача риска. Выделяют следующие виды передачи риска: 4.1. Передача риска контрагентам - передача риска через контрактные обязательства в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень. Например,  включение в контракт статьи об ответственности поставщика за срыв поставки и размере штрафных санкций, факторинг без регресса. 4.2. Передача риска третьим лицам - передача риска путем страхования или хеджирования в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень. 4.3. Передача риска на аутсорсинг - передача непрофильных функций другим организациям,  позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты. Например, автоматизация управленческого учета, строительные работы, перевозочная деятельность.

5. Хеджирование – страхование, снижение риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для продавцов или покупателей изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Эффективная программа хеджирования не ставит целью полностью устранить риск; она разрабатывается для того, чтобы трансформировать риск из неприемлемых форм в приемлемые формы. Целью хеджирования является достижение оптимальной структуры риска, т.е., соотношения между преимуществами хеджирования и его стоимостью.