§ 6. Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация – ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Существует множество видов нематериальных вознаграждений (рис. 13.9).

1. Льготы, связанные с графиком работы:

• меры, касающиеся оплаты нерабочего времени сотрудника(праздничные дни и отпуск, периоды временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых);

• оплата декретного отпуска;

Рис. 13.9. Виды нематериальных вознаграждений

• предоставление сотруднику гибкого графика работы;

• система «банка нерабочих дней», при которой сотруднику выделяет­ся некоторое количество дней в году, которыеон может пропустить по своему усмотрению (обычно ресурс складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов).

2. Материальные нефинансовые вознаграждения:

• раз­личные подарки сотрудникам (небольшие сувениры, крупныепрезенты, «семейные» подарки (набор продуктов к празднику), по­дарки ко дню рождения и по случаю рождения ребенка);

• различные финансовые «послабления» сотрудникам (оплата медицинской страховки, ссуда по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании).

3. Общеорганизационные мероприятия, не касающиесянепосредст­венно работы:

• корпоративные праздники, посвященные значи­мым событиям в жизни организации (юбилей, выполнение плана, прохождениеаттестации);

• устраиваемые организацией мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (праздники (Новый год, 8 Марта),загородные пикники, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки а-ля фуршет).

4. Вознаграждения–при­знательности:

• комплименты за работу (устная похва­ла);

• упоминания в средствах массовой информации и фотографии на видных местах.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника:

• повышение в должности (делегирование прав и ответственности);

• обучение сотрудника за счет организации (за которым часто следует повышение в должности);

• приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (подобный вид вознаграждения одновременно дает сотруднику понять, что организация высоко ценит его профессиональную ком­петенцию и предоставляет ему возможность попробовать силы в новом качестве);

• участие в более интересном или материально выгодном проекте и использования оборудования организации для реализации собственных проектов;

• предоставление сотруднику более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами иусловиями собственного труда.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места:

• перенос рабочего места;

• выделение отдель­ного кабинета;

• найм секретаря;

• предоставление дополнительного офисного оборудо­вания;

• предоставление сотруднику служебного автомобиля.

§ 7. Типы и методы управленческой мотивации

Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям (рис. 13.10):

• по видам активности – мотивы общения, мотивы игры, мотивыучения, мотивы профессиональной деятельности, мотивы общественной деятельности и т. д.;

• по времени проявления–ситуативные и постоянно проявляющиеся, кратковременные и устойчивые;

• по видам потребностей человека – биологические и социальныемотивы, мотивы самоуважения, мотивы самоактуализации, мотивыдостижения, мотивы стремления к самой деятельности, мотивы к успеху, мотивы избегания неудач;

• по установкам личности – личностные и общественные мотивы, эгоистические и общественно значимые, идейные и нравственные мотивы, коллективистские мотивы;

• по структуре – первичные и вторичные (полные и укороченные);

• по функциям–реально действующие неосознанные мотивы, реально действующие осознанные мотивы, «понимаемые» мотивы;

• по ведущему мотиватору – однозначные и многозначные мотивы.

Рис. 13.10. Типы мотивов, которые учитываются

и используются в управленческой практике

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых пресыщение потребности, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало. Возможновыделить несколько категорий антимотиваторов:

• состояния фрустрации (обмана, тщетного ожидания, расстройства) и сильного эмоционального напряжения;

• несоблю­дение факторов гигиены;

• «полное невнимание» (отсутствие как положительного, так иотрицательного мотивирования).

Совокупность методов управленческой мотивации достаточнообширна и ориентирована в основном на психологические методы:

• методы экономической мотивации –зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

• методы социальной мотивации – общественное признание,благодарность, восхищение, обожествление, презрение и проч.;

• методы психологической мотивации –ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

• методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

• социально-психологические методы (используемые также для осуществления функций организации и координации) –методы повышения социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

• методы моральной мотивации –личное или публичное признание, похвала и критика;

• метод, основанный на информировании об экономическомположении организации;

• метод, основанный на создании желательных ситуаций;

• метод, основанный на участии в принятии решений;

• метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными;

• методы изучения мотивации и мотивов –экспериментальные методы (метод «Светофор», метод «Секундомер», метод регистрациивегетативных показателей эмоционального напряжения, метод выявленияуровня притязаний, тест К. Юнга, тест Роршаха, тест тематической апперцепции, проективно-ассоциативный логический тест), методыоценки поведения и его причин со стороны (метод наблюдения с использованием каузальной атрибуции), методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

В настоящее время существует два основных подхода к организа­ции и реализации функции мотивирования (рис. 13.11)¹:

• комплексно-методический;

• aдanmaцuoннo-opгaнuзaцuoнный.

Рис. 13.11. Основные подходы к организа­ции

и реализации функции мотивирования

Комплексно-методический подход включает в себя комплекс четырех основ­ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион­ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ­водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь­ность:

• экономические методы;

• целевой метод;

• метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»);

• «метод соучастия-вовлечения работников» («партисипативный метод»).

Экономические методы основаны на системе осно­вополагающих принципов организации материального возна­граждения за исполненную работу¹:

• коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

• опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

• хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме­рения и оценки работы;

• разумные нормативы работ;

• поощрение должно четко увязываться с результативностью;

• измерению и вознаграждению должны подлежать все видыработ и обязанностей;

• простота системы стимулирования;

• упор должен делаться на качество работы;

• увязка вознаграждения и результативности во времени;

• создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

• вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемыеуровни результативности;

• действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в вы­явление целей в области повышения производительности;

• контроль за нормативами;

• наличие механизма для пересмотра нормативов;

• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

• стимулирование дополнительных работ;

• гарантия работы;

• прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни­телей.

Целевой методбазируется на двух положениях:

• придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации;

• большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до­стижимые, так как трудная цель рассматривается челове­ком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обо­гаще-ние труда») базируется на двух положениях:

• проектирование работ предполагает формаль­ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю­щую их содержание,а также особенности межличностных отно­шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника;

• перепроектирование работ предполагает повышение мотивациипутем измене­ния и совершенствования уже существующей ее организации, с привлечением работника к участию в планировании работы.

«Богатой» в мотивационном отношении работе при­сущи следующие основные черты:

• работник отвечает за результативность;

• работник считает, что он выполняет важную работу;

• работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;

• наличие своевременной информации о результа­тах работы;

• возможность профессионального роста;

• возможность контроля работника над условиями труда.

Метод соучастия-вовлечения работниковоснован на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессуорганизации его труда и управления им, что позволяет раскрепоститьактивность и инициативность, повышает мотива­цию и ответственность, путем:

• предоставления работнику права голоса при решении проблем;

• консультаций, поиска согласия;

• согласия с окончательным решением;

• целенаправленных, систематизированных попыток выявить ииспользовать индивидуальную и коллективную мудрость;

• совместных принятий решения;

• действенного делегирования прав;

• совместного выявления проблем и определения соответствую­щих действий.

Адаптационно-организационный подходк оптимизации мотивацион­ного потенциала работы состоит в том, что система мотиви­рующих воздействий как бы распределяется по основнымфазам трудовой деятельности – начиная от приема на работу и свя­занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверша­ющимиэтапами профессиональной карьеры. В рамках данного подхода предполагается использование следующих основных мотивирующих средств и правил:

• в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соот­ветствующим образом организовать первые дни и дажечасы пребывания работника в организации, так как первое впечатление работника об организации в момент приема на работу являетсяфактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие;

• на этапе первичной адаптации обеспечение и сохранение высокой моти­вации возможно при использовании таких методов, как: предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерииоценки, институт опеки и наставничества и проч.;

• сильнейшее мотивирующее воздействие связано с четкой иопределенной характеристикой перспектив сотрудника, включаемого вор­ганизацию, –профессиональных, социальных, статусных, карьерных (мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе, и наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором);

• на зрелых стадиях профессиональной карьеры, при достижении высокого уровня профессиональной компетентности на первый план выходит:

• вся система партисипативных методов обеспече­ния мотивации;

• методика «эластичности рабочего времени» – предоставление сотруднику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави­симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си­туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности;

• метод «информирования о результатах работы» (потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу­ществления);

• методика мотивации, связанная с профессиональной гордостью;

• методика мотивации, основанная на принадлежности к конкретному коллективу (сохранение хо­роших традиций является фактором,связывающим работника с организацией, а также поводом для гордости от принадлежности к организации);

• методика мотивации, основанная на отношении к больным изаслуженным работникам (коллективы, которые не разрешают проблемы этой категории работников в отношении создания у них чувстванеобходимой поддержки и моральной опоры, будут иметь трудности вподдержании духа единения и коллективизма и тем самым лишают себя важных элементов мотивации);

• методика мотивации, основанная на информировании о льготах работникам (исчерпывающая информация о всех льготах для работников является важным фактором, который влияет на отношение к работе и связывает сотрудника с коллективом);

• методика мотивации, основанная на гордости за производимыеуслуги и товары (признанный престиж продукции, спрос на нее, ее надежность и положительные отзывы со стороны потребителей рождают гор­дость работников, вложивших в нее свой труд, являются элемен­томмотивации, способствующим ответственному отношению к труду ипричастности к достижениям организации).

При использовании методов мотивации под мотивом понимают: потребности, предмет удовлетворения потребности (или цель),побуждение, намерение, устойчивые свойства, состояние, формулировку,удовлетворенность. Таким образом, мотивация может иметь такие направления, как мотивация самосовершенствования, мотивация агрессивного поведения, мотивация помощи, мотивация альтруистического поведения,мотивация нормативного поведения и др.