§ 5. Технология организационного процесса

Основные технологические этапы выполнения организаторской функции¹:

1 этап –построение исполнительной организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2 этап –установление соподчиненности и взаимосвязей, с четким определением прав, обязанностей и ответственности структурныхподразделений и отдельных лиц, что достига­ется путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющихвнутренний порядок, границы де­ятельности каждого подразделения иработника организации.

Регламентирование–это, отраженное в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструк­циях, закрепление функций или работ за определенными исполнителями, установление статусовзвень­ев управления, их места в системе взаимосвязи с дру­гими, области автономии.

Нормирование – это установление нормативов вы­полнения работ, допустимых границ деятельности. Ре­зультат нормирования –норматив, некоторый стан­дарт.

Инструктирование – это ознакомление, посредством выдачиинструкций, с обстоятель­ствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов.

В процессе совместной деятельности как осно­ве организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач:

во-первых, необ­ходимо распределить все содержание совместной деятельности между сотрудниками таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т. е. осуществить функциональное разделение труда;

во-вторых, необходимо не только разделить, но и обяза­тельно согласовать, соорганизовать индивидуальные «вклады» в общую цель.

С помощью инструктирования важно попытаться создать условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных ка­честв людей, а вытекающих из требований системы управления(унификация, стандартизация). Задачами инструктирования являютсязнакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конк­ретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реа­лизуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разраба­тываются также нормы, правила действия и взаимодействия под­разделений и служб.

Чем больше внимания уделяется регла­ментированию, нормированию и инструктированию, тем меньше возникает потребности втретьем этапе.

3 этап – распорядительство, т. е. доведение до подчиненныхраспорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные за­дачи обеспечения технического, организационного и экономи­ческого регулирования процесса производства,предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные пара­метры. Регулирование в рамках функции организацииимеет в большей степени превентивный (предупреждающий) характер.

Технологическая схема может быть представлена в более дробном виде (вариант Ю. С. Дульщикова¹):

1 этап – установление общих целей предприятия или учреждения.

2 этап – формулирование производственных целей, планов и нап­равлений работы.

3 этап – выявление и классификация видов деятельности, необхо­димых для их осуществления.

4 этап – группировка этих видов деятельности, исходя из макси­мально эффективного использования имеющихся материаль­ных и людских ресурсов.

5 этап – наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6 этап – горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспе­чения.

Основными препятствующими технологической работе факторами являются:

• зло­употребление регламентированием (мелочное регламентирова­ние) – как проявление тенденции к чрез­мерной централизации управления заключается в необоснованно частых вмешатель­ствах вышестоящего звена управления в дела ниже­стоящего, что приводит к нарушению прав нижестоя­щего звена, размыванию ответственности;

• неправильная структура порождаемой документации: нечеткое разграничение сфер деятельности образуемых подразделений, неполное прописывание разделов прав, обязанностей и ответственности, одним и тем же уровнем управления порождаются документы, вступающие в противоречие между собой, – так как тексты документов готовятся специалистами, а утверждаются руководителями, то лю­бые отклонения в их содержании могут быть рассмот­рены в контексте интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов руководителя;

• ограничение руководителя соответст­вующими нормативами(нормативами численности, нормативами заработной платы), так какнеобхо­димо осуществлять организационную деятельно­сть при условиивключенности субъекта этой деятель­ности в определенную жесткорегламентируемую организационную структуру, результатом чего руководитель за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создает как бы теневую, но реально действующую систему, в которой материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкла­ду работника, либо руководителем изобретаются вся­кие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реаль­ного и формального статуса в организации;

• влияние личностных факторов на эффективность реализациифункции организации – лицам, принимающим решения, приходитсяделать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сло­жившихся группах, сохранить подразделение с тем,чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически не­выгодные решения;

• неоптимальное делегирование полномочий.

Специалисты выделяют также некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной коллективной работе¹:

• непригодность руководителя – руководитель либо не спосо­бен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы;

• неквалифицированные сотрудники – что связано с несбалан­сированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств;

• неконструктивный климат – наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами, отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы;

• нечеткость целей – отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, не­способности руководителей и членов коллектива к компромиссу;

• низкие результаты работы – если при положительном кли­мате и эффективном руководстве не удается получить результа­ты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования;

• неэффективность методов работы – методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в кол­лективе;

• нехватка открытости и наличие конфронтации – свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной ра­боты, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию; при этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности;

• недостаточный профессионализм и культура сотрудников – каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных со­трудников с высоким уровнем индивидуальных способностей, среди основных характеристик сотрудника выделяют его способ­ность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргу­ментов и т. д.;

• низкие творческие способности персонала – непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их твор­ческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жиз­ненные силы и энтузиазм людей;

• неконструктивные отношения с другими коллективами – умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества яв­ляется непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.