- •1.Стратегии разных уровней в организациях, взаимное дополнение стратегий разных уровней
- •3. Спектр вопросов стратегического выбора организации
- •4.Система предприятий образующих отросль, вопрос определения границы отрасли
- •6. Классификация отраслей по числу участников и товаров заменителей
- •7. Система сил, формирующих отрасль, модель ближнего окружения Портера.
- •8. Факторы власти покупателей и поставщиков в модели 5 сил Портера, привлекательность отрасли
- •9. Факторы угрозы появления новых участников и товаров заменителей
- •Угроза вторжения новых игроков
- •Экономия на масштабе
- •10. Факторы, определяющие силу конкуренции между участниками отрасли, различие в финансовой привлекательности отраслей
- •11. Ключевые факторы успеха отрасли и инструмент стратегического пространства Ключевые факторы успеха (кфу)
- •12. Жизненный цикл отрасли, изменения кфу
- •13. Система базовых конкурентных стратегий по портеру, стратегия фокусирования
- •14. Базовые конкурентные стратегии дифференциации и лидерства в издержках, достоинства и риски
- •15. Роль товаров-дополнителей в модели формирования отрасли по портеру
- •16. Матрица стратегий по ансоффу
- •17. Стратегия развития товара и стратегия развития рынка
- •18. Стратегия диверсификации, перспективы и уровень риска
- •19. Миссия организации и её влияние на стратегический выбор, модель Кэмпбелла и Юнга
- •20. Система заинтересованных сторон в организации, и её влияние на стратегию
- •21. Критерий выбора инвестора, экономическая прибыль инвестиций
- •22. Модель стоимости собственного капитала компании
- •24. Ресурсы и способности организации. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ
- •25. Основные характеристики трех групп ресурсов организации
- •26. Инструмент цепочки портера создания ценности
- •27. Пятиэтапная модель роберта гранта анализа разрывов в ресурсах и способностях.
- •28. Механизмы координации действий в организации по г. Минцбергу , их влияние на определение структуры организации
- •Основные параметры проектирования организационной структуры[
- •Операционное ядро
- •Стратегический апекс
- •Срединная линия
- •Техноструктура
- •Вспомогательный персонал
- •36. Модель культурная сеть по Джонсону
- •37. Роль лидера в формировании организационной культуры организации
- •38. Организационная культура как ресурс и способность организации
- •40. Модель реалистичного стратегического процесса по Джонсону
15. Роль товаров-дополнителей в модели формирования отрасли по портеру
Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" остается одним из самых популярных инструментов отраслевого анализа. В данной модели для оценки привлекательности отрасли предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:
Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)
Угроза со стороны товаров-заменителей
Влиятельность покупателей
Влиятельность поставщиков
Конкуренция среди работающих в индустрии фирм
Привлекательность отрасли будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!
Иногда, в данную модель добавляют шестую силу:
Влиятельность производителей дополняющих товаров
Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в отрасли. Примеры дополняющих и оригинальных товаров/услуг:
Чернильные картриджи и Принтеры
Банкоматы и Банковские услуги
Автодилеры и Страховые услуги
Чтобы проиллюстрировать степень влияния, которое могут оказывать поставщики дополняющих товаров, достаточно представить незавидную участь производителей принтеров, если вдруг так случится, что все поставщики картриджей для этих принтеров откажутся эти картриджи производить.
Товары-дополнители (сопутствующие товары)- это товары, которые покупатель использует вместе с уже купленным; они помогают этим товаром пользоваться, дополняют его, увеличивают удовольствие от пользования им, сглаживают его недостатки, устраняют последствия от использования товара, являются его сменными деталями, расходными материалами и т.п.
Данный фактор устанавливает существование взаимосвязи между продажами различных товаров. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии. Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компанией Microsoft и производителями ноутбуков, на которые предустанавливаются электронные версии операционной системы. Покупатель приобретает не просто оборудование, а информационное решение, которое можно сразу использовать. Несмотря на то что влияние сопутствующих товаров неуклонно увеличивается, все же нельзя считать этот фактор конкурирующей силой, так как наличие сопутствующих товаров, повышающих прибыль компании, входит в сильные стороны рассматриваемой организации, которая относится к одной из пяти сил Портера.
16. Матрица стратегий по ансоффу
Матрица Игоря Ансоффа(Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок») — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке; аналитический инструмент стратегического менеджмента предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Н О Р В Ы Ы Н Й О К |
Стратегия «Расширение рынка» |
Стратегия «Диверсификация» |
С У Щ Р Е Ы С Н Т О В К У Ю Щ И Й |
Стратегия «Сохранение/развитие рынка»:
|
Стратегия «Развитие продукта» |
|
ИЗВЕСТНЫЙ ПРОДУКТ |
НОВЫЙ ПРОДУКТ |
Сравнение текущей с планируемой будущей ситуацией
Известные товары на существующем рынке
Наименее рискованная стратегия
1. Глубокое проникновение на рынок
Стратегия увеличения своей доли рынка за счет конкурентов
Имеет в своей основе дифференциацию продукта либо возможности снижения собственных издержек и соответствующей цены своего товара
2. Укрепление рыночной позиции
Необходимость поддерживать свое положение на растущем рынке
Защита своей доли на зрелом рынке
3. Уход с рынка (ликвидация)
Нет возможности поддерживать необходимый уровень рентабельности и есть возможность выгодно разместить свои активы в другой отрасли (представляет направление в корпоративной стратегии, а не стратегию бизнес-единицы)
Развитие рынка
Рассматривается как развитие новой географической территории, так и новой, потенциально привлекательной, неохваченной целевой аудитории.
Обычно представляет вариант корпоративной стратегии – образование нового структурного подразделения организации.
Часто опирается на существующий брэнд как источник дифференциации от присутствующих конкурентов.
Требует высоких дополнительных затрат входа на новый рынок.
Наиболее оправдана для новых рынков обещающих высокий рост.
Развитие товара
Стратегия направлена на увеличение отдачи от существующего рынка за счет предложения дополнительных товаров, представляет стратегию бизнес-единицы.
Использует проникновение в целевую аудиторию для изучения дополнительного спроса.
Опирается на уже выполненные затраты по вхождению на рынок и существующие рабочие процессы – наименее затратная стратегия.
Типовой вариант стратегии – инкрементальное дополнение существующего предложения с целью снижения риска.
Диверсификация
Стратегия самого высокого риска
Риск объединения с чужой компанией
Риск внедрения на неизвестный рынок
Значительное число приобретенных предприятий в результате данной стратегии в последствии ликвидируется
Главная цель – достижение синергии нескольких различных бизнесов, таким образом представляет корпоративную стратегию.
Вертикальная интеграция структуры компании
Прямая интеграция в сторону к конечному потребителю
Обратная интеграция в сторону к сырью и первичным ресурсам
Имеет в своей основе дифференциацию продукта либо возможности снижения собственных издержек и соответствующей цены своего товара
Горизонтальная интеграция – расширение за счет поглощений сопутствующих бизнесов.
Потенциально наиболее прибыльная стратегия.