- •1.Стратегии разных уровней в организациях, взаимное дополнение стратегий разных уровней
- •3. Спектр вопросов стратегического выбора организации
- •4.Система предприятий образующих отросль, вопрос определения границы отрасли
- •6. Классификация отраслей по числу участников и товаров заменителей
- •7. Система сил, формирующих отрасль, модель ближнего окружения Портера.
- •8. Факторы власти покупателей и поставщиков в модели 5 сил Портера, привлекательность отрасли
- •9. Факторы угрозы появления новых участников и товаров заменителей
- •Угроза вторжения новых игроков
- •Экономия на масштабе
- •10. Факторы, определяющие силу конкуренции между участниками отрасли, различие в финансовой привлекательности отраслей
- •11. Ключевые факторы успеха отрасли и инструмент стратегического пространства Ключевые факторы успеха (кфу)
- •12. Жизненный цикл отрасли, изменения кфу
- •13. Система базовых конкурентных стратегий по портеру, стратегия фокусирования
- •14. Базовые конкурентные стратегии дифференциации и лидерства в издержках, достоинства и риски
- •15. Роль товаров-дополнителей в модели формирования отрасли по портеру
- •16. Матрица стратегий по ансоффу
- •17. Стратегия развития товара и стратегия развития рынка
- •18. Стратегия диверсификации, перспективы и уровень риска
- •19. Миссия организации и её влияние на стратегический выбор, модель Кэмпбелла и Юнга
- •20. Система заинтересованных сторон в организации, и её влияние на стратегию
- •21. Критерий выбора инвестора, экономическая прибыль инвестиций
- •22. Модель стоимости собственного капитала компании
- •24. Ресурсы и способности организации. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ
- •25. Основные характеристики трех групп ресурсов организации
- •26. Инструмент цепочки портера создания ценности
- •27. Пятиэтапная модель роберта гранта анализа разрывов в ресурсах и способностях.
- •28. Механизмы координации действий в организации по г. Минцбергу , их влияние на определение структуры организации
- •Основные параметры проектирования организационной структуры[
- •Операционное ядро
- •Стратегический апекс
- •Срединная линия
- •Техноструктура
- •Вспомогательный персонал
- •36. Модель культурная сеть по Джонсону
- •37. Роль лидера в формировании организационной культуры организации
- •38. Организационная культура как ресурс и способность организации
- •40. Модель реалистичного стратегического процесса по Джонсону
Основные параметры проектирования организационной структуры[
Параметры индивидуальной деятельности
уровень специализации деятельности
уровень формализации поведения
параметры обучения
параметры восприятия организационной культуры
Структурные параметры
параметры группировки ресурсов по подразделениям
размеры подразделений
Параметры поперечных связей
параметры системы планирования и контроля
параметры механизмов связи
Параметры системы принятия решений
уровень вертикальной децентрализации
уровень горизонтальной децентрализации.
система пяти основных частей организации и пять основных типов организационных структур
Операционное ядро
В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре основные функции.
1) Они обеспечивают исходную базу производства
2. Они трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.
3. Они распределяют продукцию
4. Они оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результат
Стратегический апекс
На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п.[8] В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других – так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).
Срединная линия
Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей ксупервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который мы называем прямым контролем. В большинстве случаев такие цепочки являются скалярными, то есть вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но, как мы увидим позднее, некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник может подчиняться более чем одному непосредственному «начальнику».
Техноструктура
К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.