36. Модель культурная сеть по Джонсону
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации.
37. Роль лидера в формировании организационной культуры организации
Организационная культура – это совокупность норм, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Работа по внедрению корпоративной культуры трудна и масштабна. Ни один лидер не в состоянии провести ее в одиночку. Его помощниками могут стать разделяющие его ценности сотрудники, которых принято называть «агентами перемен». Лидер должен всячески поощрять их и решительно пресекать поведение, несовместимое с культурой компании, демонстративно избавляясь от «ренегатов», не считаясь с их производственными достижениями.
И, наконец, ключевые управленческие системы (подбор персонала, вознаграждение, оценка) должны быть построены так, чтобы поощрять воспроизводство желаемого организационного поведения. Глупо нанимать в компанию, ведущую агрессивную политику, профессиональных, но избегающих риска менеджеров, а потом пытаться привить им новую культуру.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, уже сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы (HR). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него появляются другие – в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.
Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в мире финансов она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. Корпоративная культура в туристической среде весьма разнообразна, самобытна, как правило, менее определенна, допускает вариативность поведения, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность
38. Организационная культура как ресурс и способность организации
Организационная культура – это совокупность норм, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
40. Модель реалистичного стратегического процесса по Джонсону
Стратегия — это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое.
Стратегический процесс - вся совокупность действий в реализации долгострочного управления компанией, предприятием
Все три стадии стратегического процесса, показанные на схеме, пересекаются. В этом – разнообразие реальных ситуаций. В организациях, действующих по классическому плану, за анализом следует выбор, а затем – реализация преднамеренной стратегии. В других организациях выбор может предшествовать анализу и реализации. Например, когда менеджеры начинают реализацию новой стратегии для доказательства правильности принятого решения остальным заинтересованным сторонам. Иногда реализация может приводить к анализу и выбору. Стихийно возникшая под давлением внешних обстоятельств стратегия требует осмысления – анализа и выбора. При эволюционном подходе организация постепенно корректирует стратегию на основании новых результатов анализа, выбора и реализации. Все три стадии стратегического процесса осуществляются одновременно, предварительные результаты оценки вариантов могут повлиять на реализацию и анализ, а результаты реализации – на анализ и выбор. Предпочтительная очередность прохождения этапов зависит от организационных структур и систем контроля и политики и культуры. Если ведущим элементом является реализация, но изменения встречают сильное сопротивление, целесообразно сделать ведущим анализ внутренних ресурсов и способностей. Если после этого остаются нерешенные вопросы, целесообразно провести эксперименты в ограниченных масштабах. Очередность может изменяться в зависимости от результатов, полученных на каждом очередном этапе.