Тема 5. Организационно-структурные формы управления информационным маркетингом
Организация службы маркетинга в информационной фирме мало отличается от организации такой же службы на предприятиях и в организациях, производящих товары неинтеллектуального характера. Это поясняется универсальностью самого маркетинга.
В зависимости от фактора управления в информационной фирме выделяют такие организационные структуры построения службы маркетинга:
функциональную структуру;
структуру, ориентированную на конкретные продукты и услуги;
структуру, ориентированную на рынок;
структуру общего руководства.
Функциональная структура (рисунок 5.1) – универсальная и относится к любому направлению деятельности (в частности, производству ИПУ), поскольку она сориентирована на реализацию основных функций маркетинга: планирование, исследование, реклама, сбыт.
В соответствии с функциональной структурой службу маркетинга выделяют в отдельное подразделение, возглавляемое руководителем, в ранге первого заместителя директора организации. Служба включает: группу планирования, подразделения исследования рынка, рекламы и сбыта.
Группу планирования возглавляет начальник подразделения, или его заместитель. Она отвечает за разработку стратегии и тактики маркетинга в организации, за подготовку руководящих решений в отрасли.
Эта структура предусматривает минимальное количество сотрудников и поэтому наиболее подходит для большинства организаций, производящих ИПУ ограниченной номенклатуры (например, специализированные БД, услуги по исследованию внешнего и внутреннего рынка, информационные консультации в узкой профессиональной отрасли и т. д.).
Недостаток функциональной структуры – потеря эффективности в случае расширения номенклатуры товаров и географии рынков, поскольку увеличивается количество подразделений, снижается уровень управляемости и происходит бюрократизация. Усложняется также планирование маркетинга продуктов отдельных подразделений, конкурирующих в организации под разными торговыми марками.
Структура, ориентированная на конкретные продукты и услуги (рисунок 5.2), дает возможность преодолеть недостатки функциональной структуры, связанные с бюрократизацией службы маркетинга в условиях производства широкой номенклатуры продуктов и услуг. Эту структуру с успехом используют крупные производители ИПУ, деятельность которых направлена на максимальную прибыль в условиях внутренней конкуренции между разными видами ИПУ (конфликтного маркетинга). В структуре службы предусмотрены подразделения, сориентированные на конкретные ИПУ. ориентация состоит в управлении прибыльностью этих ИПУ с помощью маркетинга при этих условий руководители низовых подразделений конкурируют между собой в борьбе за выделенные ресурсы и стараются доказать, что их направление – самое прибыльное в организации.
Ориентация на продукт дает возможность:
детально разработать план маркетинга конкретных ИПУ;
оперативно реагировать на требования потребителя к характеристикам ИПУ;
эффективно координировать взаимодействие функциональных специалистов в области исследования рынка, рекламы, сбыта;
быстро устранять недостатки в процессе производства ИПУ, с целью повышения их качества и конкурентоспособности;
стимулировать повышение компетентности руководителей низовых подразделений конкретных ИПУ;
ускоренно готовить кадры по функциональным направлениям с последующей их ротацией.
Недостатки ориентации на продукт – объективные предпосылки, приводящие к превышению руководителями подразделений своих полномочий. Это, в частности, стремление выйти на первых лиц организации в обход службы маркетинга. Цель – получение наибольшей поддержки, послабление отдельных важных функций маркетинга – исследований рынка, рекламы, активизация сбытовой деятельности, игнорирование долгосрочных перспектив и т. д.
Структура, ориентированная на рынок (рисунок 5.3), близка к структуре, ориентированной на продукт. Отличие состоит в том, что низовые подразделения сориентированы на конкретный рынок. Кроме того, для продвижения различных ИПУ на конкретный рынок используется одна и та же сеть сбыта.
Позитивное в структуре:
тесная связь с конкретным рынком;
возможность комплексно учитывать требования потребителя ко всему ассортименту продукции:
возможность быстрого тестирования ИПУ, имеющих инновационную природу, на разных рынках и с разными каналами сбыта;
возможность внимательнее и согласованнее планировать выход ИПУ на новые рынки сбыта.
Такая структура дает возможность, с учетом специфических особенностей ИПУ, разработать их на языках, преобладающие на данном рынке; эффективнее использовать системы коммуникации, характерные для данного рынка, использовать региональные информационные центры и мелкие предприятия в качестве информационных посредников.
Недостатки структуры – негативное влияние внутренней конкуренции между разными ИПУ в условиях ограниченности ресурсов для продвижения на конкретный рынок сбыта.
В чистом виде такая структура встречается редко, поскольку на крупных рынках в основном появляются маркетинговые структуры, ориентированные на продвижение прибыльных ИПУ.
Структура общего руководства (рисунок 5.4) развивается в условиях ассоциаций, консорциумов, других объединений предприятий и включает несколько независимых организаций, разрабатывающих разнообразные ИПУ. Заданием высшего звена такой структуры является концентрация ресурсов на направлениях, приносящих наибольшую прибыль, координация инновационной деятельности по разработке новых ИПУ и выработки оптимальной политики управления ресурсами, объединение в условиях конкуренции, с аналогичными образованиями.
Преимущества такой структуры состоят в том, что она обеспечивает высокую работоспособность всей организации, дает возможность глобально координировать общие вопросы (коммерческая политика, реклама, управление качеством и т. д.).
Эта структура успешно функционирует, когда ее верхний эшелон рассматривают как представителя интересов низовых организаций без права вмешательства в их хозяйственную деятельность.
Выбирая конкретную структуру организации службы маркетинга информационной фирмы, следует учесть преимущества и недостатки каждой из них, конкретные цели, состояние и перспективы развития предприятия, а также то, что придется работать в условиях нестабильности.
