- •Управління проектами в підприємницьких структурах
- •Глава 1. Місце ділового проекту в процесі впровадження бізнес-ідеї 7
- •Глава 1. Місце ділового проекту в процесі впровадження бізнес-ідей
- •Моделі розвитку бізнесу
- •Логіка формування та впровадження бізнес-ідей
- •Життєвий цикл розвитку бізнес-ідеї
- •Підприємницька практика
- •1.4 Чинники провалів впровадження нововведень у бізнесі
- •1.5 Характеристика проектної стадії розвитку бізнес-ідеї
- •Обмеженості:
- •Забезпечення:
- •Глава 2. Характеристики проекту, як об’єкту управління
- •2.1 Визначення проекту
- •Погляди на визначення проекту
- •2.2 Типи проектів
- •Проектна організація Підприємницька структура
- •2.3 Життєвий цикл проектів
- •2.4 Характерні ознаки проекту
- •Діловий план
- •2.5 Середовище та зацікавлені сторони (учасники) проекту
- •Задачі та ситуації
- •Глава 3. Сутність та задачі проектного менеджменту
- •3.1 Принципова схема реалізації проектів
- •3.2 Визначення та етапи становлення проектного менеджменту
- •Професійний менеджер проекту
- •3.3 Методологічні основи управління проектами
- •Коди робіт вказані відповідно їх номеру в таблиці 3.1
- •3.4 Основні терміни проектного менеджменту
- •3.5 Параметри проекту, що підлягають керуванню
- •Стадія практичного виконання проектних робіт
- •3.6 Процеси управління проектами
- •3.7 Функції та методи управління проектами
- •Контрольні питання.
- •Задачі та ситуації
- •Глава 4. Організаційні форми управління підприємницькими проектами
- •4.1 Організаційні основи управління проектами
- •4.2 Загальні принципи побудови організаційної структури проекту
- •4.3 Характеристика організаційних структур в управлінні підприємницькими проектами
- •Організаційна структура проекту
- •4.4 Вимоги до формування команди менеджера проекту
- •Принциповий вибір організаційної структури за основними принципами:
- •Детальне проектування організаційної структури за допомогою засобів:
- •Розробка організаційної та методичній документації у складі:
- •Формування кмп, яке складається з:
- •4.5 Статут проекту
- •Контрольні питання.
- •Глава 5. Основи проектного фінансування
- •5.1 Поняття та відмінні риси проектного фінансування
- •Замовник
- •5.2 Механізм здійснення проектного фінансування
- •5.3 Форми забезпечення при проектному фінансуванні
- •5.4 Форми повернення коштів при проектному фінансуванні
- •Прибуток
- •5.5 Перспективи розвитку системи проектного фінансування в Україні
- •Замовник проекту
- •Інвестор
- •Замовник проекту
- •Інвестор
- •Контрольні питання
- •Тести за темою
- •Задачі та ситуації
- •Глава 6. Сутність процесу планування у проектному менеджменті
- •6.1 Задачі процесу планування при управлінні діловими проектами
- •Основні процеси планування Допоміжні процеси
- •6.2 Складові частини процесу планування
- •Методи та засоби
- •6.3 Задачі та сутність проведення декомпозиції проектних робіт
- •6.4 Оцінка тривалості та вартості проектних робіт
- •Методи та засоби
- •Контрольні питання
- •Тести за темою
- •Задачі та ситуації
- •Глава 7. Формування календарного плану проекту
- •7.1 Загальна характеристика програмних продуктів, які використовуються при укладанні календарного плану
- •7.2 Задачі та етапи календарного планування в управлінні проектами
- •Матриця відповідальності
- •Результати розрахунків проектних робіт за мкш
- •7.3 Порядок роботу у середовищі Sure Trak pm під час формування плану проекту
- •7.4 Задачі та методи стиснення тривалості
- •Тести за темою
- •1). Термін виконання проекту.
- •2). Критичний шлях проекту.
- •Глава 8. Процеси виконання в проектному менеджменті
- •8.1 Склад процесів виконання в проектному менеджменті
- •Процеси виконання
- •8.2 Управління виконанням та якістю проектних рішень
- •8.3 Управління командою проекту
- •Управління кмп
- •Методи та засоби
- •Методи та засоби
- •Результати
- •8.4 Управління закупівлями у проекті
- •8.5 Організація тендерів та торгів
- •Процедура торгів
- •Контрольні питання
- •Тести за темою
- •Задачі та ситуації
- •Глава 9. Процеси здійснення контролю в проектному менеджменті
- •9.1 Склад процесів контролю в проектному менеджменті
- •Зворотний зв’язок
- •9.2 Моніторинг проектних робіт
- •Результати
- •9.3 Контроль вартості. Метод освоєного обсягу
- •9.4 Оцінка вартості по завершенні проекту
- •Контрольні питання
- •Тести за темою
- •Задачі і ситуації
- •Список літератури
4.3 Характеристика організаційних структур в управлінні підприємницькими проектами
Як ми вже з'ясували, в залежності від типу взаємин учасників проекту, а також його масштабів розрізняються такі типи структур: виділену,
управління за проектами, всезагальне управління проектами, дуалістичну, складні організаційні структури.
Нижче наведений опис та схеми організаційних зв’язків в структурах управління проектами.
Виділена організаційна структура. Цю структура слід характеризувати як таку, яка найбільш повно відповідає сутності проекту. На рис. 4.5 відображена схема виділеної організаційної структури формування команди менеджера проекту (КМП).
КМО
ФП1 ФП2 ФП3 МП
Організаційна структура Організаційна структура “материнської” організації
проекту (КМП)
Рисунок 4.5 Схема виділеної структури проекту, де: КМО – керівник материнської організації, МП – менеджер проекту, ФП – функціональні підрозділи материнської організації.
Виділена структура проекту передбачає створення на час його виконання окремого підрозділу під керівництвом призначеного менеджера проекту, єдиною задачею якого є виконання дій з впровадження ідеї у життя. Після завершення робіт з виконання проекту вона розформовується. Виділена структура характеризується максимальною самостійністю команди в прийнятті рішень та автономністю. Члени команди на термін виконання проектних робіт підпорядковуються безпосередньо менеджеру проекту та звільняються від виконання своїх функціональних обов'язків.
Як правило, основним організаційним ресурсом для виділеної структури є потенціал материнської компанії. В той же час, деякі члени команди, особливо менеджер проекту, можуть залучатися до виконання проекту на контрактній основі. У зв'язку з тимчасовим характером функціонування даний вид структури ще називають "адхократичний" (від латинського ad hoc - за випадком).
Організація виконання проекту за виділеною структурою має багато переваг внаслідок її значної автономності й надання умов для повного зосередження на цілях конкретного проекту. В той же час вона є найбільш затратною. Цьому сприяє необхідність залучення виконавців зі сторони як для виконання самих проектних робіт, так і для поточних обов’язків на термін відволікання до КМП співробітників материнської організації.
З огляду на це, до виділеної структури звертаються переважно у тих випадках, коли проект має вирішальне значення в стратегії розвитку материнської організації. Якщо мова йдеться про звичайний, пересічний проект, то для його реалізації більш часто звертаються до структури “управління за проектами” (рис. 4.6).
КМО
ФП1 ФП2 ФП3 МП
Організаційна структура Організаційна структура “материнської” організації
проекту (КМП)
Рисунок 4.6 Схема організаційної структури "управління за проектами"
Відповідно до даної структури КМП характеризується значно меншою автономністю дії. Її члени підпорядковані не тільки менеджеру проекту, а й своїм безпосереднім керівникам. Проектні роботи вони виконують у визначений керівником материнської організації час, що зрозуміло позначається як на терміну й якості виконання проекту, так і на ймовірності виникнення додаткових конфліктів під час виконання проекту.
Практична реалізація даної схеми частіше за все передбачає конкретні терміни звільнення членів команди від своїх службових обов'язків (наприклад, понеділок та середа) для роботи під керівництвом менеджера проекту. Порядок роботи над проектом сумісників затверджується наказом керівника материнської компанії або статутом проекту.
В організаціях, де виконання проектів є сутністю підприємницької діяльності реалізується структура всезагального управління проектами. Це стосується фірм, які працюють, наприклад, на ринку програмного забезпечення, будівництва індивідуального житла, тощо. Тобто у тих сферах, де кожен продукт характеризується унікальністю або відтворюється за індивідуальним замовленням.
Тут окремі підрозділи як раз і виконують функції команд менеджеру проекту. Вони можуть бути постійно діючими або будуватися за матричним принципом. При отриманні замовлення на розробку, воно доручається той чи іншій команді в залежності від складнощі завдання, його важливості, конкретного наповнення чи потрібного кваліфікаційного рівня виконавців.
Схема даної структури подана на рис. 4.7. Як можна побачити з нього тут немає окремих функціональних підрозділів, а функціональні спеціалісти входять до складу тієї чи іншої КМП або обслуговують потреби кількох з них.
КМП 1
КМП 2
КМП 4
КМП 3
Рис. 4.7 Організаційна структура всезагального управління проектами.
Наведені вище три організаційні структури використовуються у випадках коли:
генеральним підрядником (виконавцем) проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом та виконує всі чи основні роботи під час реалізації проекту;
замовником, генеральним підрядником та інвестором є одна організація (це так званні "внутрішні" проекти).
Якщо проект має більше ніж одну зацікавлену особу, які спільно формують КМП, їхні інтереси враховані у дуалістичній та складних схемах організаційних структур.
Дуалістична структура використовується тоді, коли дві або більше зацікавлених сторін формують КМП та приймають на себе солідарну відповідальність за її дії та наслідки роботи. Дуалістична структура організації КМП (рис. 4.8) дуже часто використовується в Україні у зв’язку з тим, що їй відповідає форма діяльності, яка передбачена у господарському та податковому законодавстві, а саме – спільна діяльність без створення юридичної особи.
Наявність цього дозволяє якнайшвидше пройти всі необхідні реєстраційні процедури, відкрити окремий поточний банківський рахунок, відокремити бухгалтерський та податковий облік з проекту від поточної діяльності зацікавлених осіб.
Зацікавлена особа
1
Зацікавлена особа
2
КМП
Рисунок 4.8 Дуалістична організаційна структура проекту
Основною перевагою дуалістичної структури є можливість повного відокремлення фінансових потоків та господарської діяльності з виконання проекту від поточної діяльності його зацікавлених осіб. Тобто, якщо у учасників проекту є проблеми в фінансовому плані, вони ні в якому випадку не позначаться на результатах виконання проекту.
Після завершення проекту та спільної діяльності без створення юридичної особи, подальша доля проекту вирішується за згодою сторін. Тут можливі багато варіантів від заснування нового підприємства колишніми учасниками проекту, до придбання права на його результати одної із зацікавлених осіб.
Дана схема найбільш прийнятна у випадках реалізації маркетингових проектів, засновники яких працюють на одному сегменті ринку або в одній галузі.
У випадку, коли в проекті беруть участь дві або більше організацій, які мають різні функції при його реалізації, формуються складні організаційні структури управління проектами (рис. 4.9).
Зацікавлена особа
1
Зацікавлена особа
2