4.10.Каковы преимущества и недостатки матрицы бгк ?
Матрица хозяйственного портфеля БГК приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразде-лений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БГК выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйствен-ного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы реализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.
1.Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий- высокий, не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коро-вы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопроситель-ыми знаками – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характе-истикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав, стрелками направления движения, как это показано на рис.4.2.
4.Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвести-ования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос кем является вопросите-льный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
60
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
высокая ( >1) низкая (<1)
-
Звезды
Высокий
(выше, чем
в целом по
экономике
А
В
Вопросительные знаки
сокра-щение
(или трудные дети)
Е
D
Низкий
(ниже, чем
в целом по
экономике
С
Дойные коровы
F
сокра-щение
G
Собаки
Намеченная позиция
в портфеле корпорации Сегодняшняя позиция
в портфеле корпорации
Рис.4.2 - Матрица существующего и будущего состояния портфеля
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во–первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и замедляющейся техно-логии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ожесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
Для того чтобы оценить долгосрочную привлекательность группы хо-
61
зяйственных подразделений, стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Следовательно ,нужно быть осмотрительным при выборе стратегии предполагая ,что эффект кривой опыта является достаточно фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преиму-ществ, чем кривая опыта).