Причины возникновения конфликтов в организациях

Общие причины конфликтов	Конкретизация причин различных типов конфликтов
	Причины внутриличностных конфликтов	Причины межличностного, внутригруппового и межгруппового конфликтов
Конфликт ролей	Ожидания от человека неадекватных ролевых действий (со стороны общества, конкретной организации, управленческого персонала)	Неадекватное выполнение социальных ролей участниками совместной деятельности и управленческого взаимодействия (разное отношение к деятельности, разные цели деятельности)
Конфликт желаний	Столкновения различных желаний (потребностей, интересов и т.п.) в сознании одного человека, которые могут иметь личный характер или быть связанными с деятельностью организации	Столкновение сознаний разных людей (групп) относительно какого желания, личного или связанного с целями организации (распределение ограниченных ресурсов, достижения цели в процессе конкурентной борьбы)
Конфликт норм поведения	Столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта в сознании одного человека	Столкновение ценностей, норм поведения, жизненного опыта людей (групп) в процессе общения и социального взаимодействия

39. факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в кадрах, разделят на две группы – внешние и внутренние. Внешние Ситуация на рынке труда  Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.). Развитие технологий  Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Развитие законодательства  При решении кадровых вопросов следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п. Государственная экономическая политика Налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие предприятия. Конъюнктура рынка и изменение в структуре рынка продукции Приводит к необходимости найма высококвалифицированного персонала для производства новых продуктов. Кадровая политика организаций-конкурентов  Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики.  Внутренние Стратегия организации  Четкость и конкретность системы постановки целей определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала. Запланированный объем сбыта / производства В зависимости от запланированного объема сбыта / производства принимается решение об увеличении / уменьшении количества кадров в определенный период времени. Техника, технология, организация производства и труда В зависимости от уровня оснащения организации оборудованием и технологиями, используемыми в процессе производства, формируются требования к кадрам. Режим работы организации При расчете потребности в кадрах следует учитывать режим работы организации (гибкий / жесткий график работы организации, сезонность и т.д.) Текучесть кадров Изменение структуры кадров, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Финансовые ресурсы  Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки. Кадровый потенциал организации  Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками. Источники покрытия кадровой потребности  Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

39. разработка персональной спецификации, спецификация работ

Спецификация работ или персональная спецификация это документ, содержащий требования, предъявляемые к исполнителю работы: 1. Физические качества, указываемы е в персональной спецификации (минимальные требования и желательные требования присутствуют у всех) 2. Умственные качества 3. Образование и квалификация 4. Опыт и подготовка 5. Личные качества

39. должностная инструкция, принципы составления. Назначение

Должностная инструкция — документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первыйэкземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй — у руководителя подразделения, третий — у работника. На российских предприятиях используют должностные инструкции, в которых отражается конкретные требования к работнику, а также его права. Как правило должностная инструкция содержит следующие разделы: 1. Общая часть, в которой отражается о каком предприятии, должности идет речь и т.д. 2. Функциональные обязанности 3. Ответственность 4. Права

44. профессиональный состав работников кадровых служб

44. японская система планирования карьеры

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

страх быть уволенным создает нервную обстановку снижают производительность труда;

страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Например. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность .через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

44. моделирование карьеры, способы оценки работников

Целью управления карьерой являются следующие факторы:

         Опираться на фактические модели карьеры

Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры

Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации

В РФ  вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих организаций.

Основные принципы собственной карьеры:

-         избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.

-         необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора

-         необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы  на работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо стараться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чем больше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.

-          Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.

-         Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

47. модель партнерства по планированию развития карьеры (простейшая модель)

47. методы оценки результатов деятельности. Основные показатели работы, по которым выплачивается премия.

47. отличие коучинга и наставничества

Коучинг – это вид взаимодействия между человеком, применяющим коучинг (называющегося коучем), и клиентом коучинга, которое направлено на развитие способностей (навыков, умений) клиента коучинга, и при котором отсутствует подотчетность, ответственность и власть. При этом подразумевается, что коучинг – это взаимодействие, которое направлено на достижение результатов клиента коучинга и заключается, в частности, в нахождении клиентом своего правильного действия.

Бизнес-коучинг - это точно такое же взаимодействие, при котором результаты, к которым стремиться клиент коучинга лежат в плоскости его бизнеса. То есть, это весь круг вопросов, которые решает бизнесмен в своей повседневной работе.

И, резонно, возникает вопрос: зачем бизнесмену нужен какой-то тренер (именно так переводится “коуч” с английского)?

Коуч нужен для того, чтобы чтобы бизнесмен смог решать свои задачи или проблемы быстрее и эффективнее. Не всегда это можно обсудить с сотрудниками, друзьями или с близкими людьми. Иногда для этого нужен профессионал.

Во вторых, коуч нужен для развития определенных способностей (компетенций), например, бизнесмен хочет развить в себе компетенции управленца (менеджера).

Виды коучинга.

Существуют следующие виды коучинга:

• Индивидуальный коучинг - описан выше, может применяться не только для бизнесмена, но и для любого человека

• Коучинг сотрудников - ситуация, когда коуч приглашается для развития менеджерских или профессиональных компетенций сотрудников организации. Услуги коуча оплачивает организация. В коучинге также принимают участие руководители данных сотрудников.

• Коучинг группы (команды) - применяется в тех случаях, когда необходимо выработать совместное решение. Особенно эффективно, когда необходимо сформулировать Стратегическую Цель и выработать План Действий для ее достижения.

• Коучинг организации - комплексное развитие организации, совмещает коучинг групп и коучинг ключевых сотрудников.

Отличие коучинга от наставничества.

Главное отличие заключается в том, что наставник учит на своем примере, это как правило сотрудник, имеющий большой опыт работы. И обучение происходит по принципы: делай как я!

Принцип коуча: делай правильно! Причем “правильность” зависит и от ситуации и от самого человека. И задача коуча заключается в том,чтобы клиент обнаружил правильное действие и взял на себя обязательство его совершить.

47. трудовая(тут скорее всего правовая база) база системы УП. Матрица взаимодействия подсистем

Финансовая подсистема системы УП предназначена для изыскания средств на реализацию функций УП (в том числена комплектование кадров, на мотивацию другие функции управления).

Финансовая подсистема (тет)

Матрица взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (тет)

Диагностическое моделирование системы УП.

4. Характеристика диагностической модели (УП-модель). Внешние и внутренние факторы

5. Кадровая политика (программы УП)

6. Стратегии УП

Системы управления и методики кадровой политики разработал Джон Иванцевич. В рамках его идейного подхода находится УП-модель.

Используемая в теории Джона Иванцевича УП-модель включает 3 главных объекта анализа:

1. Персонал

2. Внешние и внутренние факторы

3. Само предприятие

Эта модель является диагностической. Он показывает какие из взаимодействий 3 важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи

Внешние факторы:

1. Правительственное регулирование и законодательство (рассматриваются положительное и отрицательное влияние этого фактора) Положительное: с учетом законодательства предоставлялись равные возможности при приеме на работу, продвижении и обучении; способствует исключению дискриминации по признаку полу и возраста; способствует регулированию условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, охраны здоровья и регулировании трудовых отношений. Отрицательное: встречаются законы, которые были проведены очень давно и не соответствуют современным реалиям; в ряде законов подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, а также одинаков подход к предприятиям разных отраслей; зачастую госрегулирование не ведет к взаимной выгоде, а лишь обуславливает необходимость более сложного юридического маневрирования.

2. Профсоюзы

3. Экономические условия

4. Структурный состав рабочей силы

5. Место расположения предприятия

Внутренние факторы:

1. Цели

2. Стиль работы

3. Природа задачи

4. Рабочая группа

5. Стиль и опыт лидера

Обеспечив. Подсистемы\Функцион.подсистемы	Управлять подготовкой и комплектованием	Управлять расстановкой и движением кадров	Управлять использованием кадров	Управлять социально-психологическими факторами
Информационная	+	+	+	+
Правовая	+	+	+	+
Финансовая	+	+	+	+
Соц.-псих	+	+	+	+

47. определение общей и дополнительной потребности в персонале

Потребность в персонале ¾ это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность ¾ это вся численность персонала, необходимая фирме для выполнения запланированного объема работ.

Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности работников на начало периода.

При определении потребности в персонале необходимо учитывать следующие обстоятельства:

¨ потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

¨ потребность в увеличении численности персонала, связанного с расширением производства;

¨ потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

С учетом изменения производительности труда в плановом периоде численность работников может быть определена по следующей формуле:

N_пл = N_б ´ J_V + Э,

где N_пл ¾ среднесписочная плановая численность работающих;

N_б ¾ среднесписочная численность работающих в базисном периоде;

J_V ¾ индекс объема производства в плановом периоде;

Э ¾ общее изменение (уменьшение ¾ «минус», увеличение ¾ «плюс») исходной численности работающих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

¨ по трудоемкости работ;

¨ по нормам выработки;

¨ по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяются явочный и среднесписочный составы. Явочное число основных рабочих в смену () ¾ это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

 

где Т_р ¾ трудоемкость производственной программы в нормочасах;

Т_см ¾ продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего в часах;

S ¾ число рабочих смен в сутках;

D_n ¾ число суток работы предприятия в плановом периоде;

K_вн ¾ плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода ¾ расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

 

где K_сп ¾ коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

 

где F_n ¾ номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней);

f ¾ действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

 

где  ¾ списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования;

Н_о ¾ сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего);

n ¾ количество обслуживаемых машин и оборудования.

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

 

где  ¾ списочная численность вспомогательных рабочих;

n_вc ¾ число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

47. системная карьера

Виды карьеры:

Системная карьера – достижение современного уровня менеджмента.

При этом главные идеи карьеры:

А) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры

Б) создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать)

В) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясь влиянию случайных факторов.

Г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему.

При этом системная карьера состоит из частей:

1)      – Вертикальная карьера. Здесь учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта.

Этот вид карьеры требует:

Ø      знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности

Ø      оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе

Ø      при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации

Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

2)      - Горизонтальная карьера. Разновидностью професиионально-

горизонтальной карьеры является ротация:

Ø      кольцевая – возврат на стартовую должность

Ø      короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей

Ø      безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста

3)      – Плановая

4)      – Информационная

5)      – Организационная

6)      – Оценочно-аналитическая

7)      – Консультативная

8)      – Обучающее обеспечение

47. формальные и неформальные организации, их взаимодействие

Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная — ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции сотрудников.

В каждой организации существуют формальные группы. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты.

Команда менеджеров, прежде всего, высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа — руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т.д.) — другой пример командной группы.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Комитет — формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп — это групповое принятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представлены в таблице 4.3.

Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.

В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).

Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений, вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т.п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей организации.

Потенциальные достоинства неформальной группы:

• делает более эффективной организацию в целом;

• облегчает управленческую нагрузку на менеджмент;

• помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера;

• улучшает коммуникации;

• служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов;

• способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп;

• побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию;

• способствует сотрудничеству и кооперации.

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы:

• способствует появлению нежелательных слухов;

• создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок;

• затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;

• может инициировать конфликты;

• негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников;

• может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами.

• Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.

• Определите принятые в них установки и нормы поведения.

• Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь, отрицательные.

• Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.

• Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.

• Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию.

• Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личные счеты.

• Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

47. структура расходов на персонал, финансовые источники реализации кадровой политики

47. состав промышленно-производственного и непромышленного персонала

Промышленно-производственный персонал – это персонал, который занят непосредственно (основные работники) или опосредованно (управляющий персонал) исполнением функций промышленно-производственного характера деятельности предприятия. Данная категория применима для обозначения работников предприятия занятых в промышленно-производственной сфере деятельности.

Промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на следующие группы:

• рабочие – выполнение различных технологических процессов;

• служащие – переработка различной информации;

• младший обслуживающий персонал (МОП) – поддержание чистоты и порядка на производстве;

• охрана;

• ученики – резерв квалифицированной рабочей силы.

В свою очередь, служащие по выполняемым функциям делятся на три категории:

• руководители;

• специалисты;

• технические исполнители.

Функции руководителей – принятие решений и обеспечение их выполнения. Функции специалистов (инженеров, экономистов и др.) состоят в подготовке информации (конструкторской, технологической, плановой, учетной), на основе которой руководители принимают решения. Технические исполнители обеспечивают необходимые условия для работы руководителей и специалистов.