1. современные концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-мето­дологических взглядов на понимание и определение сущности, со­держания, целей, задач, критериев, принципов и методов управле­ния персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях фун­кционирования организаций. Она включает в себя:

§   методологию – предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления;

§   систему управления персоналом – формирование целей, функций, орг. структуры управления персоналом, установление связей подчинения;

§   технологию – отбор, найм, аттестация, обучение, деловая карьера и т.д.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

2. принципы, типы механизмы организации з/п

Заработная плата – это вознаграждение получаемое работником за его труд или, другими словами, цена труда.

Принципы.

Основу организации заработной платы торговых работников составляют три общих принципа: • принцип дифференциации размеров заработной платы. Дифференциация заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических условий и удаленности отдельных районов. Региональное дифференцирование размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в законодательном порядке. Подобные системы, например, применяются для работающих в условиях Крайнего Севера (районный коэффициент от 1,6 до 2); • принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом; • принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны отчетливо понимать связь между результатом работы и размером заработков.

Механизм организации зарплаты на предприятии непосредственно представляет процесс превращения цены рабочей силы в зарплату. От того, насколько зарплата соответствует современным рыночным реалиям, зависит выполнение ею основных функций. Через организацию зарплаты достигается компромисс между интересами работника и работодателя, который способствует развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Величину зарплаты определяет не только количество денег, которым будет располагать работник, но и то, что он сможет на эти деньги купить, т.е. покупательная способность денег определяется соотношением номинальной и реальной зарплаты.

Политику предприятия в области оплаты труда должны определять следующие факторы:

финансовое положение предприятия по результатам его хозяйственной деятельности;

уровень безработицы в регионе среди работников соответствующих специальностей;

уровень государственного регулирования в области зарплаты;

уровень зарплаты, выплачиваемой конкурентами;

влияние профсоюзов и объединений, как наемных трудящихся, так и работодателей.

Организация зарплаты на предприятии включает:

установление обоснованных норм труда (норм времени, норм выработки, норм обслуживания, норм численности персонала, норм управляемости);

разработку тарифной системы;

определение форм и систем оплаты труда;

формирование фонда оплаты труда.

Нормы труда служат основой для установления оптимальных пропорций между отдельными видами труда, они необходимы для объективной количественной оценки затрат труда на выполнение конкретных работ.

Виды заработной платы:

1. Номинальная заработная плата – то количество денег, которое получает работник в виде вознаграждения за труд.

2. Реальная заработная плата – то количество, которое можно приобрести за номинальную заработную плату.

3. определение численности с использованием формулы Розенкранца

численность управленческого персонала рассчитывается по формуле

где: Ч – численность АУП определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n- количество видов организационно управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; Mi- среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-того организационно- управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр. за год) Тi – время необходимое для выполнения единицы М в рамках i-того организационно-управленческого вида работ. Т- рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени Кнвр- коэффициент необходимого распределения времени

где, Кдр – коэффициент учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени необходимом для выполнения определенного процесса  (1,2≤ Кдр≤1,4); Ко – коэффициент учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило устанавливается на уровне 1,12 Кп- коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

данный метод предполагает наличие таких данных, которые могут быть получены путем дополнительных исследований с элементами нормирования труда.

4. финансовая подсистема системы УП и ее характеристика

Финансовая подсистема системы упр.персоналом предназначена для изыскания средств на реализацию функций УП ( в том числе на комплектование кадров, на мотивацию и другии функции управления).Финансовая подсистема может быть представлена укрупнено в следующем виде:

Кредиты

Финансовые средства

предприятия(выручка)

На соц.развитие

Профсоюз

Фонднакопления

На развитие персонала

Себестоимость

Прибыль

Фонд

потребления

премии

З/п управленцев

З/п работников

дивиденды

Отчисление на

соц.страхование

Отчисление на

соц.страхование

Отчисление на

соц.страхование

Отчисление на

соц.страхование

Отчисление на

соц.страхование

отчисления на соц. Страхование

5. Методы отбора кадров: преимущества, недостатки

 Традиционно подбор персоналав организацию осуществляется либо из внутренних источников, либо из внешних.

К внутренним источникам относится продвижение по службе своих работников. Это довольно дешевый способ, кроме того происходит стимулирование других работников, и морально-психологический климат в коллективе улучшается. Но на предприятие не приходят "новые" люди, а "новые" люди - это новые идеи, внутренний найм имеет меньшие возможности выбора, следовательно, происходит "старение" предприятия.

К внешним источникам относятся: государственные центры занятости, центры переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные кадровые агентства, клиенты организации, поставщики предприятия, случайные претенденты.

Вот о случайных претендентах мы сейчас и поговорим. Методами отбора претендентов могут быть:  1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.  2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работавлияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).  4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.  5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

6. функциональная подсистема системы УП

СУП — в основе этой подсистемы будет функциональная подсистема, которая реализует основные функции управления персоналом. Функциональная подсистема основана на финансовой, информационной, социально-психологической и правовую подсистемы.

Функциональная подсистема предназначена для реализации важнейших функций управления персоналом, обеспечивающих эффективное руководство и создание благоприятных условий для работы с персоналом.

Теория функционально-стоимостного анализа

Характеристика функциональной подсистемы системы управления персоналом

Эффективно упр.персоналом

Создавать благоприятные

условия

Охрана труда

Управлять

подготовкой и комплектацией

кадров

Управлять расстановкой и движением

кадров

Управлять

использованием

персонала

Управлять

социально-

психологическими

факторами

Мед.обслуживание

Расстановка

кадров, закрепление

ответственности

Внутрифирм.

перестановка без изменения профессии

Управление НТП

Экономика труда

Предупреждение и устранение конфликтов

Обеспечение псих.совместимостив раб.группах

Способы стимулированиятруда

Подготовкакадров

Социально-культурныемероприятия

Организация профессионально-квалификационного движения кадров

Воспитательная деят-тьменеджеров

Комплектование

кадров

Организация должностного продвижения ИТР и служащих

Управление профессиональной адаптации

Оценка и изучение

персонала

6. политика вознаграждения, цели, системы вознаграждения, внешние, внутренние, сдельные системы оплаты труда

Цели вознаграждения – привлечение работников; закрепление персонала; стимулирование высокоэффективного труда; контроль над издержками на рабочую силу.  Вознаграждение – это все, что человек считает для себя ценным. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).  Вознаграждение может быть материальным (денежным и неденежным) и нематериальным (социальным, моральным, творческим); индивидуальным или коллективным.

Политика вознаграждений.

При организации вознаграждения также следует придерживаться следующих правил: 1) осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации; 2) платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отражаются на прибыли; 3) если возможно, то платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности; 4) платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки; 5) для удержания нужных работников обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать в организации; в случае ухода он их лишается полностью или частично; 6) материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Сдельная система оплаты труда- это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Сдельная оплата труда направлена, в первую очередь, на улучшение количественных показателей работы.

Прямая сдельная

По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификацииработника.

При данной системе оплаты труда работник зачастую материально не заинтересован в достижении высоких общих показателей деятельности коллективав целом, повышении качественных результатов работы.

Сдельно-премиальная

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премированиеза перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественныхпоказателей, определенных действующими условиями премирования.

В производствепоказателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствиебрака, снижениезатрат.

Косвенно-сдельная

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование ирабочие места. Поскольку точно определить количественный вклад рабочих в данном случае затруднительно, то их заработок определяется умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции, произведённой рабочими, которых они обслуживают.

Косвенно-сдельную расценку можно рассчитать делением тарифной ставки рабочего, оплачиваемого по данной системе, на суммарную норму выработки обслуживаемых им производственных рабочих.

Премирование работников при этой системе может осуществляться за бесперебойную работу оборудования.

Аккордная

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: пристроительных,ремонтныхработах и т. п.

Сдельно-прогрессивная

Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на решающих участках работы. Например, когдапредприятиюнужно выполнить срочный заказ или устранить последствияаварии.

Смешанная (повременно-сдельная)

Смешанная оплата труда представляет собой синтезсдельной иповременнойоплаты труда.

6. адаптация персонала, социальная адаптация

Адаптация персонала — процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования. Цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием; экономия времени руководителя и сотрудников, так как про­водимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­ности работой.

Направления адаптации 1.Первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта работы 2.Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, которые имеют опыт работы (как правило, меняющих место работы, объект деятельности или свою профессиональную роль).

Социальная адаптация. Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Стадии адаптации: 1) ознакомление, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения в коллективе, о членах коллектива; 2) приспособление – на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки; 3) ассимиляция, когда осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой; 4)идентификация, когда личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

6. сравнительная хар-ка традиционной и социо-технической систем

Традиционная система управления персоналом	Социотехническая система
Основными структурными элементами являются отделы, подразделения, между которыми нет дублирования функций.	Основными структурными единицами являются самоуправляющиеся команды.
Использование принципа узкой специализации при организации рабочих мест.	В подразделениях имеется дублирование функций, но нет барьеров
Ответственность за одну операцию, за один вид деятельности	Использование универсальной квалификации работников
Профессиональная подготовка носит индивидуальный характер	Группа несет ответственность за выполнение задачи или определенной работы
Низкая отдача от инвестиций из-за недостаточного уровня квалификации	Характерна общая задача для всей группы, обладающей множеством квалфикаций
Прием на работу осуществляется простым набором	Возможность использования сложной техники, станков, повышает отдачу от инвестиций
Символы статуса: иерархическое подчинение одних работников другим	Выбор и оценка кадров при приеме на работу осуществляется самыми современными методами оценки
Оплата производиться по традиционным нормам и системам	Ликвидация барьеров между различными категориями персонала, благоприятный климат в коллективе
	Оплата труда производится на конкурентной основе по результатам труда.

6. методы оценки результативности труда работников

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей,      намеченных совместно руководителем и его            подчиненным на конкретный период времени
Метод шкалы      графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от  "4" до "0") каждой черте характера оцениваемого     работника: количество работы, качество работы,      инициативность, сотрудничество, надежность и        другие. Оценка соответствует рейтингу. Для          повышения эффективности шкалы оценок составляются   более четко разграниченные описания полноты         проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного  работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе       балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными  для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки         поведения работника по критериям: количество        работы, качество работы, знание работы, личные      качества, инициативность и другие с помощью         графической шкалы рейтинга, используя заранее       составленные стандарты результативности труда
Метод оценки     по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний            правильного и неправильного поведения работника     в отдельных ситуациях, так называемых решающих      ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти      описания распределены по рубрикам в зависимости от  характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод шкалы      рейтинговых      поведенческих     установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики                 результативности труда (от 6 до 10). Оценщик        прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо  критерия (например, инженерная компетентность) и    ставит пометку в шкале в соответствии с             квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и         трудоемкий метод, но доступный и понятный           работникам
Метод шкалы      наблюдения      за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения       поведения работника в решающей ситуации текущего    времени оценщик фиксирует на шкале количество       случаев, когда работник вел себя тем или иным       специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и     требует материальных затрат

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

6. роль кадровой политики в обеспечении конкурентоспособности фирмы

Кадровая политика – это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом.

Превентивная кадровая политика. тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы.

экономическая основа кадровой политики:

- непрерывное последовательное планирование;

- сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;

- профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;

- количественное и качественное планирование должностей персонала;

- введение в специальность;

- повышение квалификации;

- языковый курс;

- стабильные структуры складов;

- гибкая система начисления надбавок;

Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

- обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

- создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

- поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

6. определение фонда полезного времени работы одного сотрудника

Фонд рабочего времени, планируемое время работы одного рабочего в течение определённого календарного периода (года, квартала, месяца). Рассчитывается для определения необходимой численности рабочих, а также для выявления показателей использования трудовых ресурсов на действующих предприятиях. В качестве единиц измерения принимаются человеко-час, человеко-день.   Номинальный (максимально возможный или табельный) годовой фонд времени работы одного рабочего определяется вычитанием из полного календарного фонда времени за год нерабочих (выходных и праздничных) дней и часов. Он представляет собой максимально возможное время, в течение которого могла бы производиться работа при установленном режиме, если бы не было никаких потерь рабочего времени. Для установления необходимой численности рабочих при планировании производства и проектировании предприятий рассчитывается полезный или действительный Фонд рабочего времени, получаемый вычитанием из номинального Фонд рабочего времени планируемых неявок рабочих и внутрисмённых сокращений рабочего дня. Сопоставление отчётного баланса рабочего времени действующих цехов с плановым Фонд рабочего времени позволяет определять уровень использования трудовых ресурсов на предприятии.

6. кадровые стратегии развития фирмы

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;

типом стратегии организации, принятой ее руководством;

уровнем планирования;

открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

6. процедуры, необходимые для минимизации ошибок при комплектовании кадров

На процесс комплектования оказывает влияние 2 группы факторов: внешние и внутренние.

К внешним факторам относятся в частности: демографический фактор, социально — экономический, правовой, научно- технические, случайные ситуации.

Внутренние факторы: организационно-технический уровень предприятия ( методы организации труда, степень совершенства управления персоналом).

Затраты на работника, на персонал включает следующие виды:

• затраты на набор, вербовку,

• затраты на отбор

• затраты на обучение ( проф.обучение, тренинги, программы повышения квалификации, наставничество)

• на зарплату

• на выплату премий и бонусов

• предоставление различных льгот

• затраты на увольнение

• затраты, связанные с потерей от некомпетентности

Основной целью процедур, связанных с миниминизацией ошибок при найме, является обстоятельное изучение менеджером по персоналу всех аспектов и содержания выполняемой работы, на основании анализа которого разрабатывается персональная спецификация или должностная инструкция. Менеджер по персоналу используя результаты этого анализа, а так же свои знания и опыт в области психологии управления и методов оценки заинтересованности в труде, может осуществлять безошибочный отбор персонала или минимизироватьо ошибки.

Для минимизации ошибок при найме необходимо выполнить следующие процедуры:

1. анализ выполняемой работы

2. описание работы

3. спецификацию работы.

6. объект и субъект управления

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами.

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий:

1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;

2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.