Тарифная система оплаты труда

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

Бестарифная система оплаты труда

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Смешанная система оплаты труда

Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем.

• Система плавающих окладов  в зависимости от результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной ставки (оклада).

• Комиссионная форма оплаты труда применяется для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.п:

• Дилерский механизм заключается в том, что работник за свой счет закупает часть продукции предприятия, которую затем сам же и реализует.

6. диагностическое моделирование, способы и особенности управления, УП модель внешние внутренние факторы

Диагностическое моделирование системы УП.

1. Характеристика диагностической модели (УП-модель). Внешние и внутренние факторы

2. Кадровая политика (программы УП)

3. Стратегии УП

Используемая в теории Джона Иванцевича УП-модель включает 3 главных объекта анализа, а именно: персонал,внешние и внутренние фактора, само предприятие.

Эта модель является диагностической, она показывает, какие из взаимодействий 3х важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи

Внешние факторы:

1) Правительственное регулирование

и законодательство

2) Профсоюзы.

3) Экономические условия

4) Структурный состав раб.силы

4) Месторасположение предприятия

Внутренние факторы:

1) Цели предприятия

2) Стиль работы

3) Природа задачи

4) Рабочая группа

5) Стиль и опыт лидера

Кадровая политика (программа)

6. характеристика диагностического моделирования

Используемая в теории Джона Иванцевича УП-модель включает 3 главных объекта анализа, а именно: персонал,внешние и внутренние фактора, само предприятие.

Эта модель является диагностической, она показывает, какие из взаимодействий 3х важнейших элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи

Внутренние факторы:

1) Цели предприятия

2) Стиль работы

3) Природа задачи

4) Рабочая группа

5) Стиль и опыт лидера

Внешние факторы:

1) Правительственное регулирование

и законодательство

2) Профсоюзы.

3) Экономические условия

4) Структурный состав раб.силы

4) Месторасположение предприятия

Кадровая политика (программа)

1. Правительственное регулирование способствует тому, чтобы управленческие решения принимались с учетом законодательства,

Положительные моменты:

1. предоставлялись равные возможности при приеме на работу, продвижение и обучении,

2. способствует исключению дискриминации по признаку пола и возраста,

3. способствует регулированию условий оплата труда, продолжительности рабочего дня, охраны здоровья,

4. способствует регулированию трудовых отношений.

Отрицательные моменты:

1. встречаются законы, которые были проведены очень давно и не соответствуют реалиям,

2. в ряде законов подход к малым и крупным предприятиям почти одинаков, а так же одинаков подход к предприятиям разных отраслей,

зачастую гос.регулирование не ведет к взаимной выгоде, а лишь обуславливает необходимость более сложного юридического маневрирования

6. корпоративная культура, социо-техническое конструирование и современные тенденции в управлении персоналом

Корпоративная культура - свод писаных и не писаных законов и правил, по которым работает данное предприятие. Необходима для формирования корпоративного духа, духа приверженности данной организации, которая направлена на то, чтобы занимать более эффектные конкурентные позиции. В рамках корпоративной культуры наряду с производственно-экономическими показателями формируются нравственно-этические отношения внутри компании. Общество вынуждает менеджмент делать разработки в нравственно-этических и экологических аспектах.

«Кадровые структуры и система управления персоналом»

1. Состав и характеристика кадровой службы

2. Роль, место и виды кадровых организационных структур

3. Факторы, влияющие на управление персоналом и система управление персоналом

4. Система управления персоналом и ее характеристика

В состав кадровых структур входят следующие специалисты: менеджеры по персоналу; юрист-консуль-ты – менеджеры по персоналу с юридическим образованием; специалисты-архивариусы, которые ведут электронный учет; специалисты по внешним связям – занимаются набором извне. Специалисты, занимающиеся разработкой методических инструкций и рекомендаций (методика наблюдений потребностей в персонале и т.п.); специалисты по вопросам внутреннего урегулирования дел компании (психологи, а для больших компаний – социологи)

Типовые варианты организационных структур:

1. Подчинение кадровых служб руководителю

2. Размещение кадровой службы и подчинение всем функциональным руководителям.

3. Размещение служб по управлению персоналом в непосредственном подчинении руководителю организации

4. Положение кадровых служб на одном уровне с другими функциональными руководителями

Дополнительно познакомится с характеристиками этих организационных структур.

На самом деле как таковой сан. персонал можно набрать, квалифицированный и т.п., но это не гарантия того, что это персонал будет работать.

Факторы, влияющие на эффективную систему УП:

1. Организационная и социальная структура управления фирмой (40%), связана с: гибкостью (скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов, скорость реагирования проявляется в инновационных решениях персонала, обновление продукции); комплексность (учет внешних и внутренних факторов воздействия на организацию)

2. Качество управления

3. Уровень технических решений, технологий (40%), проявляется в: качество продукции и услуг, темпы, сроки разработки продукции, разработка и использование современных технологий

4. Производительность (20%): выпуск необходимого количества товара, востребованного рынком

6. анализ методов вербовки и отбор кадров, затраты на 1-го работника

Вербовка Персонала – распространение во внешней среде (т.е. вне фирмы) информации о предлагаемых фирмой услугах и о предъявляемых ею требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу.

При комплектовании кадров обычно решаются следующие задачи:

• оптимальной численности персонала

• определение качественности состава и подбор по этому признаку

• распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем

• сохранение квалифицированных работников

• обеспечение продвижения по службе внутри организации

Коэффициент укомплектованности кадров= необходимое число раб.мест/численность работников во всех сменах. На процесс комплектования оказывает влияние 2 группы факторов: внешние и внутренние.К внешним факторам относятся в частности: демографический фактор, социально — экономический, правовой, научно- технические, случайные ситуации.

Внутренние факторы: организационно-технический уровень предприятия ( методы организации труда, степень совершенства управления персоналом).

Затраты на работника, на персонал включает следующие виды:

• затраты на набор, вербовку,

• затраты на отбор

• затраты на обучение ( проф.обучение, тренинги, программы повышения квалификации, наставничество)

• на зарплату

• на выплату премий и бонусов

• предоставление различных льгот

• затраты на увольнение

• затраты, связанные с потерей от некомпетентности

Основной целью процедур, связанных с миниминизацией ошибок при найме, является обстоятельное изучение менеджером по персоналу всех аспектов и содержания выполняемой работы, на основании анализа которого разрабатывается персональная спецификация или должностная инструкция. Менеджер по персоналу используя результаты этого анализа, а так же свои знания и опыт в области психологии управления и методов оценки заинтересованности в труде, может осуществлять безошибочный отбор персонала или минимизироватьо ошибки.

Для минимизации ошибок при найме необходимо выполнить следующие процедуры:

4. анализ выполняемой работы

5. описание работы

6. спецификацию работы.

6. процессуальные теории мотивации (Врума)

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ - учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности. П. т.м. концентрируют внимание на "выборе поведения, способного привести к желаемым результатам". Они исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные трудовые результаты, которые можно измерить. К П. т.м. относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления (оперантного обуславлива-ния), человеческих отношений, модель выбора риска. Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструмен-тальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных "средств" для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность. Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение и ожидаемой ценности вознаграждения. Если значение любого из трех переменных, важных для мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реализации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов.

6. аттестация работников, цели и содержание этапов, документы

 Аттестация работников - это эффективно действующий инструмент в руках работодателя, позволяющий ему на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке их деловых качеств, уровня знаний и навыков) определить наличие у работников достаточной квалификации, а равно их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе.

Польза аттестации

 

   На сегодняшний день, подавляющее большинство работодателей не проводит аттестацию работников, находя для себя эту процедуру трудозатратной и сложной, а многие из тех, кто осуществляет данные мероприятия, зачастую ограничивается лишь формальным сбором бумажек и подписей, что в итоге не приносит должных результатов.

   При этом грамотное проведение аттестации работников не только приносит пользу и дает реальную отдачу, но и имеет большое значение для обеих сторон трудовых отношений:

   - для работодателя это возможность оптимизировать использование трудовых ресурсов, оценить уровень квалификации не только коллектива в целом, но и каждого из работников индивидуально

- для работника это возможность доказать работодателю, что он является грамотным специалистом, обладающим достаточной квалификацией и высоким уровнем профессионализма, а также зарекомендовать себя в этом качестве и получить повышение.

 Задачи проведения аттестации

 Основными задачами проведения аттестации являются:

   - формирование высококвалифицированного кадрового состава;

   - обеспечение возможности объективного и обоснованного передвижения кадров;

   - стимулирование роста профессионализма и уровня знаний работников;

   - определение необходимости повышения квалификации работников;

   - установление соответствия работников занимаемой должности.

 

   Порядок проведения аттестации

   Для проведения аттестации работников, работодатель должен утвердить локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий:

   - порядок, сроки и формы проведения аттестации;

   - состав аттестационной комиссии и порядок ее создания;

   - категории аттестуемых работников;

   - категории работников, не подлежащих аттестации;

   - критерии оценки работников (систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества / процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации);

   - виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия;

   - иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению данной процедуры.

 Периодичность проведения аттестации

 

   Оптимальная периодичность проведения аттестации - не чаще, чем один раз в три года. Учитывая, что проведение данной процедуры требует временных затрат и неизменно создает в коллективе напряженную обстановку, установление меньшего срока видится нецелесообразным.

6. повышение квалификации, методы обучения и программы повышения квалификации

вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Для повышения квалификации рабочих организуются производственно-экономические курсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда; курсы бригадиров. Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем.

- Методы организации и осуществления учебно-познавательной деятельности: 1. Словесные, наглядные, практические(По источнику изложения учебного материала). 2.Репродуктивные обьяснительно-иллюстративные, поисковые, исследовательские, проблемные и др.(по характеру учебно-познавательной деятельности). 3. Индуктивные и дедуктивные(по логике изложения и восприятия учебного материала);

- Методы контроля за эффективностью учебно-познавательной деятельности: Устные, письменные проверки и самопроверки результативности овладения знаниями, умениями и навыками;

- Методы стимулирования учебно-познавательной деятельности: Определённые поощрения в формировании мотивации, чувства ответственности, обязательств, интересов в овладении знаниями, умениями и навыками.

6. организационная структура, состав и функции кадровых подразделений

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Таким образом, структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления организацией.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

6. факторы, влияющие на потребность в персонале

Стратегия управления персоналом создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению целей организации. Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

Цель планирования персонала состоит в том, чтобы определить то, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач.

Какие факторы необходимо учитывать при планировании персонала?

Необходимо учитывать как внутриорганизационные, так и внешние факторы (табл. 9).

Таблица 9

Основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): · выпуск новой продукции; · освоение новых рынков; · ликвидация отдельных сегментов рынка.	1. Состояние экономики в целом: · темпы экономического роста; · уровень инфляции; · уровень безработицы; · ситуация на рынке труда.
2. Движение персонала: · увольнения по собственному желанию; · выходы на пенсию; · декретные отпуска; · временная нетрудоспособность; · смерть.	2. Политические изменения: · изменения КЗоТ; · налоговый режим; · система социального страхования.
3. Финансовое состояние, традиции.	1. Развитие техники и технологии.
4	4. Конкуренция и рыночная динамика