УП_Г.Я.Горбовцов 2009

Управление проектом

УДК 65.012.123 ББК 65.31

Г 675

Горбовцов Г.Я.

Г 675 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. – 288 с.

ISBN 978-5-374-00215-7

Всовременных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления является методи- ческой основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономи- ческого, военного и т.д. характера.

Внастоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения ме- тодов управления проектами. В связи с этим, на многих предприятиях управление проектами должно представлять основную форму планирования и контроля текущей деятельности. Практически каждый менеджер должен планировать деятельность своих подчиненных на основе проекта. Методы управле- ния проектами позволяют точно знать менеджеру, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций проекта.

Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельно- сти, к которой относятся проекты (строительные инновационные, экологические, исследовательские, организационные). Общие закономерности, присущие проектам во всех областях деятельности, ох- ватываются такими дисциплинами, как теория вероятностей методы анализа сетей, исследование операций, логистика, прикладные программные средства, бизнес-план, стратегическое планирова- ние, финансовое моделирование, технологии управления.

УДК 65.012.123 ББК 65.31

ISBN 978-5-374-00215-7

©Горбовцов Г.Я., 2009

©Оформление, Евразийскийоткрытый институт, 2009

2

4

Введение в управление проектом

Тема 1.

Введение в управление проектом

Для компаний, пытающихся не отстать от своих конкурентов, умение быстро адаптироваться к переменам становится жизненно важным фактором успеха. В ответ на быстро меняющуюся ситуацию компании необходимо уметь проводить внутреннюю ре- организацию, разрабатывать новые продукты, формировать альянсы с другими органи- зациями. Каждое из этих нововведений реализуется с помощью одного или нескольких проектов. Управление проектами – это наука, предназначенная для осуществления изме- нений и преобразований.

Несмотря на то, что управление проектами может частично пересекаться с дру- гими видами управления, этот процесс представляет собой специфический вариант управления.

В организациях обычно осуществляется два типа деятельности: операции и проек- ты. Под операцией понимается набор повседневных, рутинных и постоянно повторяю- щихся задач, выполняющихся в течение всего срока существования организации. Приме- рами таких действий могут служить:

•доставка и получение, производство товара;

•обслуживание клиентов банковским работником.

Текущие операции производят одинаковые продукты и не имеют четко опреде-

ленного момента завершения. Они часто считаются главной целью работы компании или подразделения.

В отличие от операций, проекты не являются рутинными, повторяющимися дей- ствиями. Проект – это разовая работа. Проекты обычно уникальны по своей сути. Однако уникальность не подразумевает, что отличия от других проектов должны быть значи- тельными. Проект может быть нацелен на разрешение проблемы или удовлетворение какой-либо потребности организации. Результат завершения проекта может носить либо вполне осязаемый, материальный характер – здание, либо неосязаемый, нематериальный

– правила приема на работу новых сотрудников.

Можно назвать несколько причин появления новых проектов. Согласно стандарту

PMBOK «Project Management Body of Knowledge» Института управления проектами, но-

вые проекты являются результатом возникновения следующих шести потребностей или запросов.

Запросы рынка. Перемены в экономике, изменение привычек, свойственных по- требителям, а также изменения предложения и спроса. Например, скачки цен на энерго- носители могут привести к необходимости реализации новых проектов, связанных с изы- сканием альтернативных источников энергии.

Потребности бизнеса. Повышение экономической эффективности, сокращение издержек нередко являются причинами реализации новых проектов.

Потребности клиентов. Потребности клиентов являются практически неисчер- паемым источником реализации новых проектов.

Юридические требования. Появление новых юридических требований является главным образом результатом тех или иных действий системы государственного управ- ления. Они могут включать предписания, призванные гарантировать безопасность, за- щиту окружающей среды и т.п.

5

Управление проектом

Технологические достижения. Без технологических достижений у нас не было бы мобильных телефонов, карманных компьютеров, цифровых фотоаппаратов и огромного множества других устройств, которые определяют жизнь современного человека.

Социальные потребности. К числу таких проектов могут относиться проекты, направленные на предотвращение инфекционных заболеваний, очистку питьевой воды, создание различных образовательных программ.

Каждая из перечисленных выше категорий представляет собой различные воз- можности, потребности или проблемы. Решение о том, как реагировать на них, обычно принимает руководство организаций, и такие решения, как правило, обусловливают по- явление новых проектов.

Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100 за- дач, в то время как другой – 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего нескольких ресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а для завершения другого потребуется несколько лет.

В качестве примеров проектов можно привести: строительство жилого дома или промышленного объекта, программу научно-исследовательских работ, реконструкцию предприятия, создание новой организации, разработку новой техники и технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое.

Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков. Наиболее общими из которых являются следующие:

•направленность на достижение конкретных целей (определенных результатов);

•координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

•ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием. Каждая из перечисленных выше характеристик имеет важный внутренний смысл,

ипоэтому мы их рассмотрим более детально.

Направленность на достижение конкретных целей

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей составляю- щих иерархическую структуру. Важно точно определить и сформулировать цели, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели.

Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий

В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, техноло- гические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно, и так далее.

Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект – это система, то есть целое, складывающееся из взаи- мосвязанных частей.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена имен- но на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

Проектная деятельность есть в каждой организации. Проекты могут выполняться бессистемно и хаотично, и в таком случае организация работает медленно и с большими за- тратами. Но всегда можно начать управлять проектами, что в конечном счете приведет к по- вышению эффективности деятельности компании, более быстрому, чем у конкурентов, раз- витию, повышению качества работ. Не случайно в США, Западной Европе и Японии без

6

Введение в управление проектом

применения методики управления проектами не выполняется ни один крупный государст- венный заказ, иее применяют большинство коммерческих компаний всех отраслей.

Управление проектом — профессиональная деятельность по руководству ресур- сами (человеческими и материальными) путем применения методов и средств для ус- пешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и ха- рактеристикам ожидаемых результатов проектов.

Управление проектом должно давать ответы на следующие вопросы:

•Какие задачи нужно выполнить для осуществления проекта?

•Когда должна быть выполнена каждая задача?

•Кто должен выполнить эти задачи?

•Сколько это будет стоить?

•Что делать, если задача не выполнена в срок?

•Как обеспечить всех заинтересованных лиц сведениями о состоянии проекта?

На практике управление проектом оборачивается непрерывным балансированием между задачами проекта, временем, затратами, производительностью и качеством.

Согласно стандарту PMBOK управление проектом распадается на пять различных групп процессов: инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Инициация (initiating) – официальное объявление о начале проекта. Здесь указы- вается на необходимость выделения для данного проекта определенных ресурсов (как человеческих, так и финансовых). В этой группе процессов обычно назначают руководи- теля проекта, создается первая проектная документация, где формулируются цели про- екта, описывается бизнес-причина его появления, дается описание продукта или услуги, которые должны стать результатом выполнения этого проекта.

Часто первым проявлением проекта является его декларация – документ, в кото- ром всем участникам проекта рассказывается о менеджере и его полномочиях. В отличие от обычных руководителей, менеджер проекта становится начальником лишь на время выполнения проекта. Поэтому декларация проекта исходит от людей с положением – ку- ратора или заказчика. Как минимум, декларация проекта должна включать:

•название и цель проекта;

•имя менеджера проекта;

•границы полномочий менеджера проекта;

•краткое изложение сути проекта.

Планирование (planning) – это та стадия, на которой выполняется весьма сущест-

венная часть работы по управлению проектом. Здесь уточняются цели проекта, выявля- ются и документируются конечные результаты и требования, формулируются планы коммуникаций, указываются риски, которые могут возникнуть в ходе реализации проек- та, определяются показатели качества, разрабатывается календарный план, определяется потребность в ресурсах, составляется бюджет проекта. Заблаговременное планирование многократно окупается в процессе выполнения проекта.

Планирование проекта осуществляется в несколько этапов.

Постановка задачи. Постановка задачи – это описание проблемы. Сформулиро- вать задачу, которую вы пытаетесь решить, зачастую оказывается намного труднее, чем кажется на первый взгляд. Тому есть несколько причин.

Одна из них в том, что большинство людей хорошо справляются с «решательной» частью проекта и предпочитают как можно быстрее перейти именно к этому этапу. Но отсутствие четкой формулировки задачи приводит к тому, что решений создается мно- жество, причем многие из них не имеют к исходной проблеме никакого отношения.

7

Управление проектом

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА ПРОЕКТА

Формальное объявление: декларация проекта

Определение проекта: постановка задачи

Документирование целей проекта

Формулирование миссии проекта

Выбор стратегии

Задание по объему работ

Разработка плана реализации проекта

Структурная декомпозиция работ

Выполнение проекта

8

Введение в управление проектом

Другая причина заключается в том, что люди часто не знают, чего хотят, или не могут выразить это словами. Ключ к успеху проекта – заставить людей думать о пробле- ме, а не о ее симптомах. Кроме того, люди преследуют разные цели, иногда конфлик- тующие друг с другом. Поэтому им трудно прийти к согласию.

Время, потраченное на точную формулировку проблемы, не пропадет зря – вы объедините различные точки зрения, выявите суть проекта и донесете ее до всех участ- ников. Не имея четкой цели, невозможно определить, насколько вы к ней приблизились.

Миссия проекта. Миссия проекта – это его предназначение, ориентир, к которому вы будете стремиться. Заявление о миссии проекта нужно, чтобы довести до каждого члена команды проекта его цель и помочь им двигаться в едином направлении.

Выбор проектов и их приоритетность. В любой организации есть множество проектов, которые она могла бы выполнить, но ресурсов хватает лишь на некоторые из них. Отсюда возникает проблема выбора. Выбирать проекты необходимо по определен- ным правилам. Те же правила можно применять и для прекращения проектов, которые не ведут к желаемым результатам. Мощным и привлекательным обоснованием выбора проекта является извлечение прибыли организацией. Проекты, в которых приток денеж- ных средств в организацию превышает отток средств из организации, являются успеш- ными. Выбор метода обоснования связан с его собственной стоимостью и преимущества- ми, а также зависит от организации и ситуации. В высокотехнологичной компании также важными критериями могут оказаться время продвижения на рынок и число новых осо- бенностей. В компании, производящей медицинское оборудование, необходимо читы- вать безопасность и качество.

Цели проекта. Существует несколько категорий целей: деловые, финансовые, технические и качественные. Цели проекта более конкретны, чем его миссия.

Таблица

Управление проектом

Стратегия проекта. У большинства проблем есть несколько решений, но некото- рые из них более предпочтительны, чем другие. Команда проекта должна сопоставить различные варианты решения с поставленными целями и выбрать наилучший. Выбрав решение, вы записываете его в план в виде стратегии проекта. Стратегическое планиро- вание проектов мало отличается от стратегического планирования в других областях бизнеса.

Задание по объему работ. Объем работ по проекту – это движущая сила осталь- ных компонентов проекта. Расписание, дата окончания, требуемые ресурсы и бюджет – все эти составляющие определяются тем, что будет или не будет делаться в его процессе. Объем работ составляется из нескольких компонентов:

•Результаты, которых ожидают заказчики.

•Декомпозиция работ определяет деятельность, которую будут выполнять члены ко- манды.

•Требования и спецификации служат для описания финального продукта.

•Задание по объему работ – это своеобразная граница проекта. В нем описывается, что входит и что не входит в рамки проекта согласно его текущему плану.

Следя за тем, чтобы команда проекта не выходила за рамки, вы сумеете соблюсти

играфик и бюджет. Из задания по объему работ заказчики (внутри организации и вне ее) узнают, что они получат в результате проекта. Четко сформулированное задание по объему работ поможет быстрее увидеть изменения, которые приводят к раздуванию про- екта. Заказчику список включенных и исключенных работ поможет разобраться, стоит ли проект вкладываемых в него денег.

Результаты и критерии успеха

Вконце проекта обычно достигается какой-то результат – новая услуга, усовершенст- вованный производственный процесс и т.д. Окончательный результат – замечательный ори- ентир, позволяющий команде проекта сохранить сосредоточенность. Но у проекта могут быть и промежуточные результаты. Промежуточные результаты необязательно представля- ются заказчику проекта. Все эти малые вехи помогают продвижению проекта, поскольку его участники постоянно имеют в поле зрения какой-то ориентир. Промежуточные результаты также позволяют оценивать, насколько соблюдается планпроекта.

Результаты помогают определить область действия проекта и выявить все работы, необходимые для его выполнения. Для каждого результата и важного этапа проекта не- обходимо оговорить критерии, по которым менеджер проекта и заинтересованные лица будут определять, успешно ли выполнена работа. Критерием можно считать получение акта приемки от представителя строительной инспекции. Четкие критерии успеха обес- печивают своевременное завершение этапов проекта и гарантируют исправное получе- ние денег.

Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (СДР) – ключ к плану. Прежде чем составлять график, выделять ресурсы и отслеживать эффективность, необходимо разделить работу на задачи и подзадачи, которыми легко будет управлять. Разделение работы на меньшие час- ти необходимо, чтобы члены команды точнее понимали свои обязанности. В СДР входят задачи двух типов: суммарные задачи и группы работ. Группа работ – это задача самого низкого уровня, представляющая конкретную работу. Суммарная задача включает в себя группы работ или суммарные задачи более низкого уровня.

СДР можно изобразить в виде диаграммы или в виде списка с отступами. У диа- граммы СДР форма перевернутого дерева. Начинается она с общей задачи проекта в верх- ней части и заканчивается группами работ на самом нижнем уровне.

10