УП_Г.Я.Горбовцов 2009

Введение в управление проектом

.

.

Перепланировка двора [0] Перепланировка[длит. = 8 дн.двора] [0]

Рис. 1. СДР проекта

СДР в виде списка содержит ту же информацию, что и СДР в виде диаграммы, но занимает гораздо меньше места. Каждый уровень структуры отмечен отступом своего размера.

Именно в виде списка отображается СДР в представлении Лист задач программы MS Project. В первом столбце на рис.2 показан код СДР. По коду легко установить на ка- ком уровне иерархии находится данный элемент и какой суммарной задаче он принад- лежит.

Преимущества СДР:

•помогает заинтересованным сторонам оценить объем работ по проекту. СДР представ-

ляет собой обзор проекта, который заинтересованные лица могут изучать с любой нужной им степенью детализации.

•подробно расписывает все работы по проекту.

•помогает членам команды разобраться с их обязанностями.

•повышает точность составления графика и расчета затрат.

•составляет основу для оценки выполнения плана.

Точный способ разбиения зависит от правил, принятых в организации, целей про-

екта, способов контроля над его исполнением.

Провести структурную декомпозицию работ часто нелегко, поскольку разбить про- ект на подзадачи можно различными способами.

11

Управление проектом

Рис. 2. В СДР различные уровни показаны отступами

Расписание проекта

Расписание проекта – это просто график его выполнения. Вы помещаете в график группы работ и примерное время их завершения – в порядке очередности, чтобы оце- нить, когда будет закончен проект.

Организация проекта и ресурсы

Очень важно для проекта получить необходимые для него ресурсы. Используя меньше ресурсов, чем запланировано, или поручая выполнение работы недостаточно квалифицированным специалистам, вы рискуете нарушить график. Строго очертите требуемую квалификацию и вам будет проще получить ресурсы или договориться о подходящей замене, если эти ресурсы недоступны.

12

Введение в управление проектом

Лист ресурсов проекта в MS Project

Матрица ответственности – это таблица, в столбцах которой стоят группы заинте- ресованных лиц, а в строках – участки проекта. В каждой ячейке вы указываете уровень ответственности, соответствующий группе заинтересованных лиц и задаче. В матрице предусмотрено четыре уровня ответственности – от уровня, который только уведомляет- ся, до уровня, на котором принимается решение.

•Исполнительный уровень означает, что данная группа отвечает за исполнение данной части проекта.

•Информационный уровень означает, что группе нужна лишь информация о за- даче.

•Консультационный уровень означает, что с группой нужно консультироваться при принятии решений на каком-то участке проекта.

•Ответственный уровень соответствует группе, которая несет ответственность за выполнение задачи.

Например:

Назначение матрицы ответственности состоит в том, чтобы установить, кто отве- чает за различные участки работ и у кого есть полномочия для принятия решений.

Организационная диаграмма проекта Мало определить, какие группы принима- ют участие в проекте. Они должны также знать, какие отношения подчинения их связы- вают. Если возник вопрос или необходимо принять решение, к кому должны обращаться члены команды? Если первое обращение по инстанции не принесло результата, к кому

13

Управление проектом

идти дальше? В большинстве организаций отношения подотчетности оформляют в виде организационных диаграмм; этот подход приемлем и для проектов.

Например:

Бюджет

Одна из задач менеджера проекта – контролировать уровень ожидаемых результа- тов, и без оценки затрат на проект тут не обойтись. Первоначальная оценка необходима, чтобы получить одобрение проекта. Оценки затрат помогают заинтересованным сторо- нам полнее разобраться в объеме работ по проекту. Уровень детализации бюджета, включаемого в план, зависит от пожеланий заинтересованных лиц. Иногда в плане ука- зывается только цена всего проекта. Однако за кулисами всегда имеется детальный бюд- жет, в котором учитываются все затраты, начиная от оплаты труда рабочих и арендуемо- го оборудования и заканчивая размером прибыли.

План управления рисками

Риски присутствуют в проекте на любом этапе его выполнения и даже до его на- чала. Вы можете получить в руки проект с нечетко определенным объемом работ и неяс- ными целями. Финансовые предположения могут оказаться чрезмерно оптимистичными; ресурсы, использование которых предполагалось в проекте, могут перейти на другую ра- боту; наконец, на приверженность и увлеченность членов команды могут повлиять кон- фликты в организации и другие политические факторы. Следует оценить степень нега- тивного воздействия подобных ситуаций и вероятность их возникновения. Наиболее практичный подход к управлению рисками заключается в их своевременной идентифи- кации и выработке плана ответных действий.

Факторы, являющиеся потенциальными источниками рисков:

•Неопределенные сроки будущих действий и событий;

•Решения принимаются без участия заинтересованных лиц;

•Нестандартные требования;

14

Введение в управление проектом

•Недостаток опыта;

•Непредсказуемые внешние события

Планирование обмена информацией

При совместной работе важным компонентом успеха является эффективный об- мен информацией. Коммуникации становятся более разветвленными, по мере того как расширяется область действия проекта, возрастает количество вовлеченных в него людей и команд. Заблаговременно спланировав подход к обмену информацией, вы обеспечите нужных людей нужными данными и в нужное время. Все эти аспекты описываются в коммуникационном плане. В нем описано, что вы намерены сделать, чтобы держать уча- стников проекта в курсе событий. По сути, коммуникационный план отвечает на сле- дующие вопросы:

•Кто должен знать?

•Что ему нужно знать?

•Когда он должен узнать это?

План обеспечения качества

План обеспечения качества начинается с определения уровня желаемых результа- тов. Требования к качеству могут исходить от заказчика или вытекать из политики орга- низации. В плане описываются гарантии качества, а также стратегии и мероприятия, применяемые для их обеспечения.

Выполнение (executing) – выполнение работ по реализации проекта. Руководи- тель проекта координирует и распределяет ресурсы проекта, а также контролирует вы- полнение плана проекта. Этот процесс должен гарантировать, что вся дальнейшая работа по проекту будет соответствовать обозначенным целям. Здесь вносятся утвержденные изменения к плану проекта. Иногда внесение этих изменений требует возврата и по- вторного выполнения процессов планирования, что обусловлено необходимостью внесе- ния соответствующих поправок к плану для соблюдения конечных сроков завершения проекта.

Мониторинг и контроль (Monitoring and Controlling) – та стадия, на которой из-

меряется, проверяется и принимается работа. Проводится оценка достигнутых результа- тов, с целью выявления расхождений между достигнутыми результатами и планом про- екта. В случае выявления таких расхождений принимаются повторные меры по приведе- нию достигнутых результатов в соответствие с планом. Это может означать необходимость повторного прохода через группу процессов Планирование с целью внесе- ния соответствующих поправок в действия, связанные с реализацией проекта, а также в требуемые ресурсы, календарные планы, бюджеты и т.п.

Завершение (closing) – административное закрытие проекта (подписание актов выполненных работ и прочих документов), накопление опыта реализованных проектов, накопление базы знаний.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ

Как уникальны проекты, так уникальны и организации, занимающиеся их выпол- нением. Чтобы понять, в какой организации вы работаете, необходимо определить объем власти руководителя проекта. Все организации можно разделить на функциональные, матричные и проектные. Среди этих трех структур существует много комбинаций и ва- риаций.

15

Управление проектом

Функциональные организации

Функциональная организация – это наиболее распространенный вид организа- ции. Она концентрируется на особенностях и группируется по функциям; отсюда воз- никло и ее название. Например, организация может иметь отдел кадров, финансовый отдел, отдел маркетинга и т.д. Работа в этих отделах специализирована и для ее выпол- нения требуются люди, обладающие соответствующими навыками и опытом работы. На рис. 3. приведена типичная структура функциональной организации.

Рис. 3. Схема функциональной организации

Эта организация представлена в виде иерархической структуры. Персонал отчи- тывается руководителям, которые отвечают за работу отдела, а те в свою очередь перед главным менеджером, который отчитывается генеральному директору. Каждый отдел или группа в функциональной организации управляется вне зависимости от другого и имеет ограниченную зону контроля. Отдел маркетинга не касается финансового отдела или их проектов. Он занимается своими функциями и проектами. Если отделу маркетин- га необходимы данные финансового отдела, он использует цепочку команд. Руководи- тель этого отдела поговорит с руководителем финансового отдела, чтобы получить необ- ходимую информацию и передать ее членам своей команды.

Между служащими функциональной организации есть много общего. Люди с по- хожими умениями и опытом легче управляются как группа. Более эффективно использо- вать их вместе, чем по отдельности.

У функциональной организации есть и свои недостатки. Самый большой недоста- ток состоит в том, что руководители проекта не имеют формальной власти в функцио- нальной организации. За проект обычно отвечает вице-президент или главный менеджер отдела. Проекты в функциональной организации обычно разбиваются на части. Напри- мер, отдел маркетинга будет работать над своей частью проекта, потом передаст его в от- дел производства, чтобы они завершили свою часть работы и т.д. Если в функциональной организации много проектов, то возможно соревнование в ресурсах и приоритетах про- ектов. Иногда это вызывает неразбериху. Одни отделы считают свой проект важнее чем другие.

16

Проектно-ориентированные организации

Это противоположный вид организации по отношению к функциональной. Эта организация концентрируется на проекте. Основная идея – это верность проекту, а не функциональному менеджеру. Рис. 4 показывает структуру проектной организации.

Рис. 4. Схема проектной организации

В проектной организации ресурсы посвящены проектам и работе над ними. Руко- водитель проекта почти всегда имеет неограниченную власть и контроль над проектом в этой структуре и отчитывается перед руководителем организации. Он может выбирать и приобретать ресурсы из других отделов организации или извне при особых условиях. Члены команды проекта отчитываются перед руководителем проекта, а не перед функ- циональным менеджером. Один из недостатков проектной организации состоит в том, что члены команды могут после завершения проекта остаться без работы. Некоторая не- эффективность наблюдается и в вопросе использования ресурсов. Некоторые ресурсы могут оказаться ненужными в определенные периоды времени.

Организации матричной структуры

Цель матричной организации состоит в том, чтобы минимизировать различия и учесть преимущества и недостатки функциональной и проектной организаций. Служа- щие в матричной организации отчитываются перед одним функциональным менедже- ром и по крайней мере перед одним руководителем проекта.

Функциональные менеджеры принимают на себя административные обязанности и выбирают служащих для проекта в соответствии с его целями. Руководители проекта и функциональные менеджеры разделяют ответственность за анализ выполнения работы служащими. Функциональный менеджер подбирает служащих для проекта, в то время как руководитель проекта распределяет задания. Если руководитель проекта хочет, что- бы определенные служащие работали над проектом в определенное время, он должен

17

Управление проектом

согласовать эти вопросы с функциональным менеджером. Все это требует баланса власти двух руководителей или один из них будет доминировать над другим.

В сильной матричной организации наблюдается баланс, так как власть остается руководителю проекта. Иногда в проекте накапливается больше ресурсов, чем необхо- димо, и тогда руководители проектов договариваются между собой о распределении ре- сурсов, не привлекая функционального менеджера.

Генеральный директор компании

РисРис. 4 . 5Структура. сильнойсильнойматричнойматричнойорганизацииорганизации

Другая форма матричной организации – слабая матричная организация. В этой структуре полную власть имеет функциональный менеджер. Руководители проектов яв- ляются координаторами проектов с частичной ответственностью за их выполнение. С другой стороны функциональные менеджеры имеют большую власть и выполняют всю необходимую работу по распределению ресурсов. Руководитель проекта просто следит за его выполнением.

Большинство организаций используют комбинацию организационных структур. Организации, как и проекты уникальны. Понимание организационных структур помо- гает руководителю проекта использовать его коммуникативные умения и навыки и нала- дить взаимодействие с членами команды для успешного выполнения проекта.

Системы управления проектами

Для управления проектами характерно принятие организационно плановых ре- шений с помощью специализированных программных средств – систем управления про- ектами, предназначенных для поддержки наиболее трудоемких и важных процессов управления проектами.

Требования к системам управления проектами определяются исходя из особенно- стей самой методологии управления. Поэтому для всех систем управления проектами ха- рактерны следующие черты.

• Основными элементами проекта являются работы, связи между работами, ре- сурсы и назначения (ресурсов работам), формируемые с учетом существа конкретного проекта.

18

Введение в управление проектом

•Для формирования проектных данных о работах и ресурсах широко применя- ются иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них яв- ляется иерархическая структура работ, предназначенная для того, чтобы обеспечить це- левое формирование необходимых для реализации проекта пакетов работ, предвари- тельное распределение по ним основных видов затрат, распределения ответственности менеджеров.

•Модель реализации проекта (график) формируется так, что все работы в проек- те отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом иерархиче- ской структуры работ проекта.

•Важнейшими видами ресурсов, управлению которыми уделяется наибольшее внимание, являются: время, финансовые средства и трудовые ресурсы.

•Для систем управления проектами характерно наличие встроенных баз данных заранее определенной структуры, содержащих именованные показатели, многие из ко- торых имеют заранее определенный смысл и правила автоматического вычисления. В ка- честве основных групп данных, описывающих каждый проект, можно выделить:

−описание работ проекта;

−описание взаимосвязи работ;

−распределение (назначения) ресурсов по работам проекта;

−календарное расписание проекта.

•В качестве базовой методики вычисления главных показателей графика проекта используется метод критического пути – основа методов сетевого планирования и управ- ления. В некоторых системах управления проектами могут также использоваться методы статистического моделирования продолжительности работ PERT или Monte-Carlo.

•В качестве основного средства представления данных о проекте обычно исполь- зуются линейные диаграммы Ганта.

•Совокупность заполненных полей базы данных и процедур вычислений фор- мирует модель графика проекта, которая позволяет изучать реакцию модели на внешние воздействия и прогнозировать развитие ситуации в проекте.

•Большое внимание уделяется средствам наглядного представления результатов вычислений. Установились следующие характерные формы представления сведений о проекте:

−таблица;

−линейная диаграмма;

−сетевая диаграмма взаимосвязи работ;

−диаграмма потребности в ресурсах;

•Системы управления проектами допускают внесение изменений в график, от- ражающий продвижение работ проекта, включая действительные даты выполнения ра- бот и затраты, их готовность на текущую дату. Обеспечивается сопоставление текущего состояния проекта с предварительно утвержденным планом, прогнозирование потребно- сти в ресурсах и сроков наступления событий.

Все это позволяет широко использовать системы управления проектами для таких целей, как:

•прогноз технико-экономических показателей проекта;

•заблаговременное выявление связанных с реализацией проекта проблем и ана- лиз способов их разрешения;

•обоснование управляющих решений.

19

Управление проектом

На сегодняшний день на рынке представлен широкий набор программных средств для управления проектами.

Одним из самых популярных программных пакетов является Microsoft Project (http://www.microsoft.com/project).

Семейство Microsoft Office Project 2007 включает следующие продукты.

•Microsoft Office Project Standart 2007 – предназначен для единоличного управле-

ния проектом.

•Microsoft Office Project Professional 2007 – включает стандартную версию, а также

(при использовании с Project Server) дополнительные функции для совместной разработ- ки и реализации проектов. Эта версия предназначена для корпоративного управления проектами (Enterprise project management).

•Microsoft Office Project Server 2007 – предназначен для совместной разработки проектов во внутренней сети предприятия и генерации отчетов (при использовании с

Project Professional).

•Microsoft Office Project Web Access 2007 – веб-интерфейс, предназначенный для работы с Project Server.

•Microsoft Office Project Portfolio Server 2007. Средство управления портфелем проектов.

Microsoft Office Project сочетает в себе интуитивно-понятный интерфейс Microsoft Office и все необходимые менеджеру проекта средства для управления планом и ресур- сами проекта. MS Project обеспечивает информационную поддержку менеджера на всех стадиях жизненного цикла проекта:

Инициация:

• Определение целей и ограничений по проекту; Ввод справочника ресурсов. Возможно планирование трудовых ресурсов, мате-

риалов и механизмов. Указывается уровень доступности ресурса, индивидуальный ка- лендарь и несколько ставок оплаты. Имеется возможность импорта списка ресурсов.

• Использование шаблонов планов проектов.

Планирование:

•Ввод и структурная декомпозиция состава работ, длительностей работ и огра- ничений по срокам работ, установление логических связей между работами;

•Расчет расписания проекта методом критического пути. Планирование распи- сания от даты начала или к дате окончания проекта;

•Планирование работ с учетом календарей выполнения работ и доступности ре-

сурсов;

•Расчет трудоемкости работ, перерасчет длительностей работ в зависимости от использования ресурсов на работах;

•Ввод потребностей работ в ресурсах;

•Ручное и автоматическое выравнивание уровня загрузки ресурсов с целью оп- тимального распределения ресурсов между работами;

•Расчет стоимости работ и стоимости ресурсов затрачиваемых на работы.

Реализация и контроль исполнения:

•Создание базового плана с целью отслеживания отклонений;

•Учет фактических сроков выполнения работ, трудозатрат (в т.ч. сверхурочных) ресурсов, расхода материалов и денежных средств;

•Выдача отчетов по отклонениям от намеченных показателей, использование на- глядных индикаторов;

•Экспорт данных в Microsoft Excel для дальнейшего анализа.

20