УП_Г.Я.Горбовцов 2009

Практикум

Рис. 20. Создание фильтра Не вехи

При анализе PERT программа автоматически помещает значения оптимистиче- ской, ожидаемой и пессимистической длительности в поля Длительность 1–3. Если разде- лить длительность каждого из типов на длительность, внесенную в план проекта (поле Длительность), то в результате мы получим коэффициент, который можно использовать для расчета стоимости. Например, если длительность задачи в плане составляет два дня, а пессимистическая длительность составляет 4 дня, то коэффициент будет равняться 2. Со- ответственно, пессимистическая стоимость задачи будет равняться стоимости, умножен- ной на этот коэффициент, и в случае неблагоприятного развития событий будет в два раза больше запланированной.

Настроим три поля типа Затраты

для расчета стоимости каждого из типов по формуле:

Рис. 21. Настройка полей для расчета стоимости проекта

После настройки всех трех полей наша таблица примет следующий вид (файл 11):

Рис. 22. Варианты стоимости проекта при разных вариантах развития событий

Видно, что в случае неблагоприятного развития событий стоимость проекта может увеличиться более чем на 15 000$ (вычитаем из пессимистической стоимости планируе- мую стоимость), что составляет лишь 15,5% от общей стоимости проекта. Но у отдельных задач или фаз отклонение цены может быть значительным, и нужно проанализировать

241

Управление проектом

план, чтобы понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может суще- ственно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент отклонения пес- симистической стоимости от запланированной.

Переименуем поле Число3 в Отклонение стоимости и введем в него формулу:

Рис. 23. Формула для определения процента отклонения стоимости

Сначала определяется разность между пессимистической ценой и запланирован- ной, для чего из поля Затраты5, где хранится пессимистическая стоимость, вычитается планируемая стоимость, хранящаяся в поле Затраты. Затем мы определяем, какой про- цент от запланированной стоимости составляет полученная разность. Чтобы полученный результат было легче обрабатывать, настроим отображение индикаторов для поля. Те за- дачи, у которых отклонение при неблагоприятном развитии событий составит более 50%, пометим красным индикатором. Задачи с отклонением больше 25% пометим желтым, а с отклонением больше или равным 10% – зеленым. Задачи с отклонением менее 10% поме-

тим флажком. Установим флажок Показывать значения данных во всплывающих подсказках, и

тогда значение поля будет отображаться при наведении курсора на индикатор:

Рис. 24. Настройка графических индикаторов для отображения данных

В нашем случае будем считать отклонение менее 10% приемлемым, а более 50% – слишком высоким и нуждающимся в коррекции.

Рис. 25. Анализ отклонения по стоимости при помощи индикаторов

242

Практикум

Задачи плана, помеченные красным индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую оценку стоимости для них, или увеличить планируе- мую стоимость. После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании фи- нансирования проекта.

Разработка стратегии смягчения рисков

После того как мы выявили проектные риски, нужно определить меры, смягчаю- щие их влияние на проект. Это можно сделать двумя путями: разработать план их сдер- живания или план реакции на них. План сдерживания рисков состоит из работ, которые включаются в план проекта и, будучи выполненными, существенно снижают вероятность осуществления риска. План реакции на риски определяется в плане проекта, но не оформляется в виде задач до осуществления риска. Если риск осуществляется, нужные задачи добавляются в план проекта.

Определяя стратегию смягчения рисков, следует всегда сравнивать затраты на предотвращение риска с затратами, которые будут понесены, если риск осуществится. Например, если в случае осуществления риска бюджет возрастет на 100$, то стоимость работ по сдерживанию не должна превышать этой цифры. Когда важнее сроки проекта, следует сравнивать длительность плана в случае осуществления риска с длительностью плана, учитывающей задачи на его смягчение.

План сдерживания рисков

Для сдерживания рисков в план нужно включить работы, выполнение которых понизит вероятность осуществления риска. Например, у задачи Статьи поступили в ре- дакцию есть высокий риск задержки из-за того, что авторы сдадут статьи позже срока. Чтобы снизить его, добавим в план задачу Проверка состояния статей, выполняя которую редакторы разделов свяжутся с авторами и напомнят им о сроках сдачи текстов (рис. 26, файл 13.mpp). При этом длительность проекта не увеличилась.

Рис. 26. Добавляем задачу для своевременной поставки текстов

Аналогично можно предотвратить и ресурсные риски. Например, чтобы избежать риска срыва работ из-за несвоевременной поставки материалов, добавим в план работ задачу Оформить предварительный заказ материалов для типографии, которая должны быть выполнена за три дня до завершения верстки журнала (рис. 27, файл 13.mpp). Добавле- ние этой задачи тоже не повлияло на длительность проекта.

Рис. 27. Добавляем задачу для своевременной поставки материалов

Обычно большинство рисков можно предотвратить, проведя соответствующие ра- боты, но иногда это не получается или же считается нецелесообразным. Для таких задач нужно разработать план реакции на риски.

243

Управление проектом

План реакции на риски

Многие риски часто имеют очень низкую или неизвестную вероятность осуществ- ления. Кроме того, для некоторых рисков нельзя определить момент их наступления. Например, есть риск, связанный с использованием Лимонова, поскольку тот обладает уникальными знаниями, и все четыре задачи, где он задействован, не могут быть выпол- нены без его участия. Но точно определить момент наступления риска нельзя, поскольку он не связан с календарем проекта. В подобных случаях нужно разработать план реакции на риск, который будет применен в тот момент, когда риск осуществится.

План реакции на риски хранится в плане проекта в виде текстовой информации, связанной с определенными задачами или ресурсами. Для хранения информации о ре- акции на ресурсные риски настроим ресурсное поле Текст4, переименовав его в План ре-

акции на риски (рис. 28, файл 14.mpp).

Рис. 28. Составляем план реакции на риски

Даже после того как план проекта проанализирован, многие риски выявлены и разработана стратегия смягчения их влияния на проект, все равно сохраняется вероят- ность, что в ходе выполнения проекта может произойти нечто непредвиденное. Поэтому в план нужно заложить временной и финансовый буфер, позволяющий отреагировать на возникающие риски и снизить вероятность увеличения длительности проекта.

Финансовый буфер можно создать простым увеличением стоимости проекта на коэффициент, который принято использовать в вашей организации в таких случаях. Формирование временного буфера рассмотрим более подробно.

Формирование временного буфера

В хороший план проекта должна быть заложена определенная степень устойчиво- сти к возникающим рискам. Так как риски приводят к задержкам в исполнении работ, то устойчивость к рискам подразумевает в первую очередь возможность начать исполнение некоторых задач позже даты, указанной в плане, и при этом закончить проект в срок.

Если у задачи можно перенести дату начала на более поздний срок или увеличить длительность, значит, она не является критической. Поэтому чем меньше в плане проек- та критических задач, тем больше он подготовлен к возникающим рискам. Если план со- стоит только из критических задач, то он вряд ли будет выполнен в срок, поскольку в та- ком плане любая задержка приводит к смещению даты окончания проекта.

Для анализа существующего в плане временного резерва удобно воспользоваться представлением Диаграмма Ганта и таблицей Календарный план, в которой отображается информация о существующем временном запасе. Для того чтобы эта же информация ото-

бражалась и на диаграмме, настроим ее с помощью мастера Мастер диаграмм Ганта.

На первом шаге мастера (определение типа информации для отображения на диаграмме) выберем переключатель Настроить диаграмму Ганта.

На следующем шаге выберем переключатель Да для отображения информации о критических и обычных задачах разными способами. После этого пропустим все диало-

244

Практикум

говые окна с настройками цветов отрезков и дойдем до пятого, в котором определяются типы дополнительных отрезков, отображаемых на диаграмме. В этом диалоговом окне выберем переключатель Общий временной резерв.

Данные о существующем у задач резерве будут отображаться в виде тонких отрез- ков. Теперь самые важные настройки завершены и можно нажать кнопку Готово прямо в этом диалоговом окне. Представление настроено, и можно начать работу с временным буфером (рис. 29).

Рис. 29. Данные о временном резерве отображаются в таблице и на диаграмме

Таблица Календарный план содержит несколько колонок, с помощью которых мож- но определить степень устойчивости к рискам как расписания проекта в целом, так и его отдельных задач. В колонке Общий временной резерв содержится информация о времени, на которое исполнение задачи можно отложить, чтобы длительность проекта не измени- лась. Колонка Свободный временной резерв содержит информацию о времени, на которое можно отложить исполнение задачи, чтобы не задерживать последующие задачи. А в ко- лонках Позднее начало и Позднее окончание содержатся самые поздние даты, когда можно начать и окончить задачу, чтобы не изменить дату окончания проекта.

На диаграмме информация об общем временном резерве задачи отображается с помощью тонких отрезков. Например, у задачи 21 на рис. 29 (файл 16.mpp) значение по- ля Общий временной резерв составляет 37,5 дней, и рядом с отрезком, обозначающим зада- чу, расположен тонкий отрезок такой же длительности.

MS Project рассчитывает общий и свободный временной резерв задачи, исходя из ее ограничений и положения в плане проекта. В нашем примере, исходя из положения задачи Проверка состояния статей в плане проекта, временной резерв составил больше 30 дней, хотя на самом деле эта задача должна быть выполнена за несколько дней до начала задачи Статьи поступили в редакцию, начинающейся 21.02.02. Поскольку мы не указали такое ограничение, программа рассчитала резерв неправильно. В файле 16.mpp мы ука- зали в качестве крайнего срока окончания задачи Проверка состояния статей дату 18.02.02, и временной резерв сразу уменьшился до 1,87 дня.

245

Управление проектом

После того как вы просмотрите файл проекта и убедитесь, что временной резерв у каждой задачи соответствует действительности, нужно попытаться найти в проекте не- сбалансированности. Например, может оказаться, что у одной из фаз слишком большой резерв, а у другой его нет или он вовсе отрицательный. В таком случае стоит перенести часть задач из фаз с маленьким резервом в те, где он значительно больше.

В плане не должно быть задач или фаз с отрицательным резервом, потому что наличие таких задач свидетельствует об ошибках в плане проекта. Отрицательный вре- менной резерв может образоваться, если задача заканчивается после крайнего срока или если нарушены даты ограничений у соседних с ней задач. Чтобы быстро найти за- дачи с отрицательным резервом, можно отсортировать таблицу по убыванию по полю

Общий временной резерв.

Если задачи с ограничениями имеют предшественниц, заканчивающихся слиш- ком поздно, для того чтобы ограничение было удовлетворено, у последующих задач об- разуется отрицательный резерв. Чтобы задачи с ограничением и с отрицательным резер- вом помещались в расписании в соответствии со связями, а не с датами ограничений, в диалоговом окне Параметры на вкладке Планирование нужно сбросить флажок Для задач всегда соблюдаются заданные для них даты.

Добавить резерв на задачи критического пути можно, увеличив их длительность или вставив задачи-буферы. Тогда при выполнении проекта длительность буферов нуж- но будет уменьшать, и после завершения проекта их длительность будет равна нулю.

Если резерв задач можно организовать с помощью таблицы, то временной резерв проекта можно определить с помощью дополнительных индикаторов. Например, можно запланировать закончить проект раньше реально нужного срока. Или же, как мы сдела- ли, добавить крайний срок на последнюю задачу плана. В таком случае время между окончанием задачи и ее крайним сроком и будет временным резервом проекта.

Анализ распределения трудозатрат

Когда план проекта готов и в него заложены буферы и временной резерв, следует проанализировать распределение трудозатрат в проекте. Эта информация часто оказы- вается полезной: например, можно заметить, что в определенные периоды в проекте на- ступает перерыв, который можно заполнить работами. Кроме того, руководитель проекта сможет оценить, в какие периоды его ожидает более интенсивная работа, а в какие на- грузка будет спадать.

Анализ распределения трудозатрат выполняется в MS Project специальным масте- ром, вызываемым с помощью кнопки Анализ повременных данных в Excel, расположенной на панели инструментов Анализ.

После щелчка на кнопке Анализ повременных данных в Excel появляется окно мастера анализа данных в Excel.

246

Практикум

На первом шаге нужно выбрать, анализировать ли весь проект или только вы- бранные задачи (если мастер запускается, когда открыто представление для просмотра ресурсов, то нужно выбрать, все ресурсы анализируются или только выбранные). На вто- ром шаге выбираются поля «внутренней» таблицы, которые будут проанализированы

(рис. 30, файл 16.mpp).

Рис. 30. Выбор полей для анализа

Чтобы выбрать поле для анализа, нужно выделить его курсором в списке полей (слева) и нажать кнопку Добавить. Удаление поля из списка анализируемых осуществ- ляется с помощью кнопки Удалить. В нашем примере для анализа выбрано поле Трудо-

затраты.

Выбрав поля для анализа, нужно определить временной диапазон, в рамках кото- рого будет осуществляться анализ. Этот диапазон осуществляется на третьем шаге масте- ра, и по умолчанию поля С и По заполнены датами начала и окончания проекта.

247

Управление проектом

На следующем шаге мастера нужно определить, будет ли в Excel строиться график по выбранным данным, и на последнем шаге – нажать кнопку Экспорт данных, чтобы процесс начался. После этого в Excel будет создан файл, в котором на одном листе будут помещены данные, а на втором листе будет создан график по этим данным.

Рис. 31. График распределения трудозатрат по проекту

На рис. 31 измените формат диаграммы с объемной на обычную. Как мы видим, в середине проекта есть провал (в это время статьи находятся в работе у авторов), а ближе к завершению проекта еще один спад. Кроме того, распределение трудозатрат в нашем плане отличается от классического тем, что в конце проекта наблюдается небольшое воз- растание объема, тогда как правильным считается последовательное уменьшение объема работ к концу проекта.

Чем меньше выбранные единицы измерения, тем более неровным будет график распределения трудозатрат во время исполнения проекта. Иногда для анализа распреде-

248

Управление проектом

Откройте проект Мой дом.mpp. Выберите команду меню Сервис, Отслеживание,

Сохранить базовый план.

Нажмите кнопку ОК. Диалог сохранения базового плана закроется, а базовый план будет сохранен.

Настройка параметров отслеживания

Выберите команду меню Сервис, Параметры, Расчет.

Нажмите ОК, чтобы закрыть диалог Параметры. Параметры отслеживания будут настроены.

250