Глава 9. Международный опыт банкротства и санации организации

9.1. Сущность и содержание антикризисного управления за рубежом

За рубежом большое внимание уделяется как теоретическим, так и практическим аспектам антикризисного управления. По мере становления и развития рыночных отношений под воздействием внешних и внутренних факторов происходила эволюция самого понятия антикризисное управление за рубежом. Следует отметить, что термин антикризисное управление за рубежом применяется в широком и узком смысле слова.

В широком смысле слова предметом антикризисного управления (crisis management) являются не только организации, но и процессы выведения из экономического кризиса экономик целых стран, решения проблем выхода из военно-политических кризисов, а также управления ситуациями после стихийных бедствий (ураганов, землетрясений) и т.д. Термин антикризисное управление в узком смысле слова относится к следующим сферам деятельности: право; консалтинговые услуги; финансовый анализ и управление и др.

Термин «антикризисное управление» (crisis management) имеет за рубежом несколько синонимов. Например, в США в том же смысле применяют термин «turnaround management», или просто «turnaround» (дословно – «оборот кругом»). Антикризисное управление применительно к частным компаниям имеет за рубежом и другое название – «corporate recovery» («корпоративное оздоровление»).

Как синоним «антикризисного управления» используется еще один термин – «финансовое оздоровление» («financial rehabilitation» или «financial recovery»). В ряде случаев данный термин используется для описания процесса оздоровления финансов компании (наряду с оздоровлением производства, сбыта и пр.), а иногда – как результат осуществления мероприятий по антикризисному управлению.

За рубежом существует два подхода к классификации антикризисного управления на уровне организаций. Несмотря на определенные различия между ними, они основаны на едином критерии «самостоятельность или принудительность» при проведении мероприятий антикризисного управления.

В соответствии с первым подходом различают четыре вида антикризисного управления:

• корпоративное оздоровление;

• неформальное финансовое оздоровление;

• формальное финансовое оздоровление;

• антикризисное управление через банкротство.

Корпоративное оздоровление осуществляется по инициативе фирмы, испытывающей затруднения, и включает две группы мероприятий: выполнение заказа на антикризисное консультирование специализированными фирмами и реализация мер по антикризисному управлению руководством должника в соответствии с рекомендациями консультантов.

Неформальное финансовое оздоровление должника (workout) -принудительное (для должника) мировое соглашение с кредиторами, сопряженное с мероприятиями по антикризисному управлению, осуществляемое по инициативе и под контролем кредиторов.

Формальное финансовое оздоровление - законодательно установленные процедуры антикризисного управления, осуществляемые под руководством или под контролем назначенного судом антикризисного управляющего в рамках законодательства о банкротстве или иного специального законодательства.

Антикризисное управление через банкротство – сохранение в ликвидационной процедуре в том или ином виде бизнеса должника.

Надо отметить, что термин «финансовое оздоровление» не является достаточно правильным. Более точным термином, применяемым в западной теории и практике, является «корпоративное восстановление» (Corporate Recovery), включающее в себя различные способы антикризисного управления: кризис-менеджмент (Crisis management), реорганизация (Reorganization), реструктуризация (Restructuring), санация (Sanation) и др.

В соответствии со вторым подходом к классификации антикризисного управления выделяют следующие его виды:

1. корпоративное антикризисное управление;

2. формализованное антикризисное управление (антикризисное управление в процедурах банкротства).

Специфика корпоративного антикризисного управления состоит в том, что оно осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства и (или) Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и его содержание специальными нормативными правовыми актами не регламентируется. В свою очередь корпоративное антикризисное управление подразделяется на определенные виды:

• самодеятельное антикризисное управление;

• антикризисный консалтинг;

• антикризисное управление под контролем кредиторов;

• интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Самодеятельное антикризисное управление силами руководства организации является традиционным и наиболее распространенным типом антикризисного управления. Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник организации, не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.

В тех случаях, когда руководство проблемной организации понимает, что она не может самостоятельно преодолеть признаки кризисной ситуации, то руководство обращается к соответствующим специалистам в области антикризисного консалтинга. При антикризисном консалтинге функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке практических рекомендаций, реализацией которых занимается сам заказчик.

Важной составляющей корпоративного антикризисного управления является антикризисное управление под контролем кредиторов. Кредиторами большинства организаций являются коммерческие банки. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается рекомендовать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.

Все большее распространение особенно в зарубежной практике находит интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами. Результатом объединения методов антикризисного управления организациями и методов управления корпоративными рисками является новая совокупность подходов и методов.

Формализованное антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства) предполагает проведение процедур банкротства и регламентируется специальными нормативными правовыми актами. Структура формализованного антикризисного управления в процедурах несостоятельности выглядит следующим образом:

1. Антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства:

2. Антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.⁷

Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием – продажей проблемного предприятия новому собственнику.

За рубежом большое внимание уделяется сущности кризисов, поскольку эффективное антикризисное управление во многом зависит именно от правильного определения вида кризиса. Зарубежная практика антикризисного управления различает экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка) и диагностику кризисного состояния организации. Для диагностики кризисных ситуаций за рубежом используются различные методики, в том числе: PEST-анализ, модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрицу ANSOFF, матрицу BCG и др.

Типичный подход к анализу внешней среды в зарубежной практике антикризисного управления включает следующие этапы:

1.Опишите бизнес на основе: Продукции, Рынков / Потребления, Ключевых покупателей, Ключевых конкурентов.

2. Опишите цепочку формирования рыночной цены продукции.

3. Опишите конкурентную среду отрасли.

4. Позиционируйте продукцию/отрасль по стадиям рынка.

5. Проанализируйте интенсивность конкуренции.

6. Каковы критерии выбора потребителей и ключевые факторы успеха?

7. Каково сравнительное положение конкурентов?

8. Какие ключевые стратегические движущие факторы (имеющиеся или потенциальные) могут быть выявлены?

К наиболее известным зарубежным моделям диагностики вероятности наступления банкротства относится модель У. Бивера и модель Э. Альтмана.

В настоящее время зарубежные организации для обеспечения конкурентоспособности постоянно анализируют все направления своей деятельности и вносят необходимые коррективы. Для этих целей зарубежными компаниями разрабатывается и внедряется стратегия антикризисного управления, позволяющая определить, каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.