7.2. Основные мероприятия финансового оздоровления организации

По итогам проведенного комплексного анализа деятельности организации выявляются причины кризисной ситуации, а также оценивается перспективность ее финансового оздоровления, разрабатывается бизнес-план, корректируются соответствующие стратегии, запускается оперативный, тактический и стратегический механизмы вывода ее из кризиса и достижения стабильного состояния, позволяющего продолжать реализацию миссии (в случае выявления причин, не позволяющих вывести организацию из кризисной ситуации, она может быть признана банкротом и ликвидирована).

Затем разрабатывается бизнес-план финансового оздоровления организации, корректируются соответствующие стратегии развития организации с учетом максимизации эффективности использования выделяемых на эти цели инвестиций, а также тактические шаги.

Следующая задача – восстановление платежеспособности за счет, с одной стороны, уменьшения размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств, а, с другой стороны, - увеличения суммы поступлений денежных средств, обеспечивающих их срочное погашение, и запуск механизма финансовой стабилизации и достижения сбалансированности активов и обязательств. Этот процесс протекает в рамках сравнительно длительного периода времени и требует взаимосвязанных системных преобразований, проведения комплексной реструктуризации. Основные мероприятия, направленные на достижение финансового равновесия, представлены в таблице .7.1.

Таблица 7.1.

Мероприятия по обеспечению финансового равновесия организации

Направление реструктуризации	Содержание мероприятий
Реструктуризация производства	Ликвидация нерентабельных производств; сокращение постоянных и переменных издержек (в том числе за счет сокращения производственного персонала основных и вспомогательных подразделений, повышение производительности труда и т.п.); внедрение ресурсосберегающих технологий; диверсификация производства.
Реструктуризация активов	Проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью увеличения объема амортизационного потока; своевременная реализации выбывающего в связи с или неиспользуемого имущества; сокращение необоснованного размера запасов и дебиторской задолженности.
Реструктуризация пассивов	Размещение дополнительных обыкновенных акций; конвертация долгов в уставный капитал; привлечение долгосрочных кредитов; сокращение дивидендных выплат; отсрочка, рассрочка, списание текущих обязательств; взаимозачет; использование вексельного обращения..

Таким образом, финансовое оздоровление должно сводиться в конечном итоге к восстановлению платежеспособности организации, обеспечению ее финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе путем достижения баланса хозяйственных обязательств и требований.

Финансовое оздоровление требует использования комплекса мероприятий и разработки соответствующих программ с учетом:

• необходимости достижения максимального эффекта при минимальных затратах;

• желаемого результата (реструктуризация имущественного комплекса организации, увеличение уставного капитала, ликвидация задолженности по заработной плате и т.д.);

• причины финансовой нестабильности (разные причины кризиса требуют разных методов оздоровления); так, если основной причиной неплатежеспособности стал резкий рост просроченной дебиторской задолженности, то восстановлению финансового равновесия будут способствовать: цессия, факторинг, использование векселей и т.д.;

• региональной специфики, например, возможности получения дополнительной финансовой поддержки со стороны местных властей (при наличии в регионе благоприятных условий организация может позволить себе использовать более затратные методы оздоровления);

• отраслевой специфики;

• размера и возраста организации (крупные старые предприятия обладают значительными ресурсами, но инерционны, не способны к быстрым изменениям). В то же время они осуществляют структурные преобразования быстрее, чем молодые, если те оказываются единственно возможным способом выживания;

• продолжительности реализации программы финансового оздоровления и реальный резерв времени.

Диагностика причин неплатежеспособности организации в разрезе ее функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления (таблица 7.2.).

Таблица 7.2.

Диагностика причин неплатежеспособности организации

Функциональные сферы	Продукция	Маркетинг	Производство	Организация и управление	Капитал и юридическая	Финансы
Стадии планирования
Формулирование проблем:	Низкое качество продукции	Слабые каналы сбыта	Устаревшее оборудование	Неэффективная оргструктура	Отсутствие стратегического инвестора	Большая дебиторская задолженность
Планирование целей:	Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей	Новая схема каналов сбыта	Замена оборудования	Реорганизация структуры управления	Привлечение стратегического инвестора	Сокращение дебиторской задолженности
Планирование средств достижения целей:	НИОКР, лицензия, контроль качества	Привлечение посредников, открытие филиалов	Выбор нового оборудования, бюджет программы	Выбор новой оргструктуры	Продажа контрольного пакета акций	Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат
Планирование ресурсов:	Набор специалистов, бюджет программы	Создание отдела развития, бюджет программы	Долевое участие, бюджет программы	Набор или переквалификация кадров, бюджет	Привлечение компании по управлению программы капиталом	Привлечение компании по управлению капиталом
Планирование внедрения и контроль:	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Выбор руководителя программы и механизма контроля	Назначение ответственного	Назначение ответственного

Следующим логическим этапом является планирование целей, являющихся основой антикризисной концепции, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. В ходе планирования широкого спектра необходимых для этого средств антикризисная концепция приобретает более конкретный вид.

Особое значение имеет планирование ресурсов в натуральном смысле и стоимостном измерении.

Заключительной стадией является планирование внедрения концепции и контроля ее исполнения. Здесь определяется, кто будет нести ответственность за осуществление антикризисной программы в соответствующей функциональной сфере, и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.