Иерархическая координация

Известны три метода иерархического планирования [3]:

• традиционныйметод(его называют также централизованнымпланированием «сверху–вниз»),

• прогрессивныйметод(его называют также децентрализованным планированием «снизу–вверх»),

• комбинированныйметод (его называют такжевстречнымпланированием).

По сути все три метода координации представляют одно последовательноесогласование иерархически разделенных планов предприятия. Так, традиционныйметод выводит из общего плана предприятия частные планы отделов и рабочих мест, прогрессивныйспособ, наоборот, шаг за шагом объединяет планы рабочих мест в вышестоящие планы отделов и в общий план предприятия. Комбинированныйметод связывает централизованный и децентрализованный способы и использует достоинства обоих способов в едином ходе планирования.

Три названных метода иерархической координации планирования на практике имеют свои достоинства и недостатки, которые выражаются в том, какие требования предъявляются к участникам планирования (личностные требования) и к системам планирования (предметные требования).

Слабая сторона централизованного планированиявыражается в том, что руководство предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в рамках единого плана до того, как оно проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Отсюда следует, что централизованно составленные планы спускаются на нижележащие уровни руководства и допускают лишь незначительное участие этих уровней в разработке планов. Остаются невостребованными профессионализм и информированность подчиненных. То же можно сказать и об их готовности к производительному труду и к работе в группе. Центральные отделы планирования работают на большом удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и все время испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу и передачу такой информации. По этим причинам на высшем уровне предприятия часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиями, которые по ходу планового периода шаг за шагом при помощи принятия отдельных решений вводятся в русло управления, причем могут появиться и подциклы.

При децентрализованном планированииследует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Этому способствует участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков плана, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направлении к верхнему уровню управления предприятием, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки. Из-за необходимой вертикальной координации и интеграции частных планов в общий план появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при децентрализованном планировании личные способности плановиков лучше используются, чем при централизованном планировании, слабости этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов, согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.

Встречное планированиепытается преодолеть слабые места обоих видов планирования:

1. каждый отдел сам разрабатывает план в своей области ответственности; кроме того, он интегрирует и координирует планы подчиненных ему служб;

2. следует различать процессы составления планов и конкретизацию их содержания, с одной стороны, и координацию планов или их интеграцию с непосредственным управлением планированием, с другой;

3. процесс планирования характеризуется движением сверху вниз централизованного планирования и обратным ходом децентрализованного планирования; при необходимости, между иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.

В принципе, встречное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом сквозь отдельные уровни руководства в виде частных планов и подцелей «пробиваются» вниз, причем все больше выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели. Планирование «сверху–вниз» доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых также составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование (планирование «снизу–вверх») от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня. Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. В этом случае цикл планирования считается оконченным. Однако в некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятием, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается второй цикл планирования, для которого руководство предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы разной протяженности. Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством предприятия удовлетворительными, после этого планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.

Профессионализм и уровень знаний плановиков достаточно полно используется в процессе планирования. На мотивацию к производительному труду и кооперации позитивно воздействует такая структура всего процесса планирования и формулирования цели, где признается необходимость вертикального и горизонтального согласования и снимаются потенциальные конфликты, четко ограничены и соблюдаются полномочия при планировании и ответственность за него. Это — последовательный подход при планировании, результатом которого только в виде исключения появляется общий план с высокой степенью достижения цели. Как правило, такой общий план скорее только удовлетворительно соответствует представлениям о целях высшего руководства предприятия. Кроме того, затраты на организацию, документацию и коммуникацию большей частью выше, чем при централизованном или децентрализованном планировании. Но и у комбинированного планирования остается слабое место.