Как выбрать нужный подход

Какой подход выбрать? На этот вопрос нет простого и однозначного ответа. Как показано в табл. 5.1, каждый вид персонализации направлен на устранение определенного рода уступки и на создание определенного впечатления. Производители и поставщики услуг должны подчеркнуть уникальность своего предложения, определить вероятную уступку своих клиентов и выбрать тот подход, который лучше всего будет ей соответствовать. Возможно, вам понадобится комплексный подход.

Для чего вообще нужна персонализация? Для того чтобы предложить покупателям качественно новые впечатления. Компании NewsEDGE и Paris Miki, использующие совместную персонализацию, создают новые впечатления от чтения новостей и ношения очков. Адаптивная персонализация помогает компаниям Lutron, Select Comfort и Peapod создать новые впечатления от освещения, сна и покупок. Hertz добивается новых впечатлений от взятия напрокат автомобиля с помощью косметической персонализации, a Whirlpool использует этот подход для создания новых впечатлений от поставки электронной техники. ChemStation не без помощи прозрачной персонализации вызывает у своих покупателей новое впечатление от чистоты. Ее же использует сеть отелей Ritz-Carkon для того, чтобы превратить в незабываемое впечатление пребывание в гостинице.

Таблица 5.1. Персонализация и ее виды

Все компании, которые используют массовую персонализацию, создают новую потребительскую ценность в зарождающейся экономике впечатлений. Конкурирующие массовые производители, которые не стремятся снизить уровень потребительской уступки, будут в скором времени вынуждены уценивать свои товары, чтобы выжить. Это прекрасно понимал один из руководителей высшего звена компании Pennzoil Products Company, который больше всего страшился того дня, когда люди скажут: «Машинное масло – это машинное масло – это машинное масло». Такая участь ожидает всякую компанию, которая не прилагает усилий к тому, чтобы сделать свое предложение особенным для каждого покупателя.

Антракт Свежее впечатление

Когда сэр Колин Маршалл понял, что компания British Airways занимается, прежде всего, постановкой впечатлений, он подумал, что «фактор износа» ее торговой марки «…наступит лет через пять. Теперь я твердо уверен в том, что пять лет – это предельный срок, в течение которого вы можете не обновлять торговую марку».¹¹⁷В действительности режиссеры впечатлений должны постоянно «освежать» предлагаемое впечатление – изменять или добавлять отдельные элементы, которые будут поддерживать его увлекательным, волнующим для покупателей, а значит, стоящим их денег. Если этого не будет, предложение быстро обесценится. Вместо того, чтобы снова и снова покупать одно и то же впечатление, люди, скорее всего, отправятся туда, где им предложат что-то новое и поэтому захватывающее.

Вот почему повторяющиеся впечатления в некоторых тематических ресторанах, например в Rainforest Cafe и Planet Hollywood, приносят столь скудные плоды: гости всегда знают, чего ожидать и от ужина в ресторане, и от покупок в магазинах. Владелец ресторана Скотт Гросс, который написал несколько интересных книг о том, что он называет «возмутительным, в хорошем смысле слова, обслуживанием», делится простым способом удивить посетителей. Он рассказывает о Филиппе Романо, основателе Fuddmcker's и EatZi's, который решил открыть довольно необычный итальянский ресторан под названием Macaroni's .¹¹⁸При этом проторенный путь, т. е. распространение купонов со скидкой, как делают многие подобные заведения, чтобы привлечь новых клиентов, был не для него. Романо решил раз в месяц каждому посетителю предлагать бесплатный ужин. День выбирается случайно (как правило, это понедельник или вторник), и посетители ни о чем не подозревают, пока им вместо счета не принесут письмо от администрации, в котором сообщается, что ей неловко брать плату за ужин, так что он будет бесплатным. В то время как большинство ресторанов могут проявить подобную щедрость только в том случае, если их посетителям была предоставлена еда низкого качества или плохое обслуживание (в надежде хоть как-то компенсировать обманутые ожидания), в ресторане Романо все происходит уже после того, как гости превосходно отужинали, получили безупречное обслуживание и готовы заплатить. Когда же они узнают, что все это оказалось для них еще и бесплатным, они удивляются и чувствуют себя обязанными прийти сюда снова и снова, и снова. Скотт Гросс полагает, что подобная практика стоит Романо всего лишь 3,3 % его ежемесячного бюджета, а приносит она несоизмеримо большие плоды, чем простые скидки в том же объеме. Ведь она превращает и без того отменный ужин в незабываемое впечатление.