Тема 8. Принципы организации социально-культурного сервиса

Организация социально-культурного сервиса представляет собой постоянно развивающийся социальный организм. Для того, чтобы он успешно функционировал, необходимы такие организационные условия, как непрерывность развития дела, самореализация и удовлетворенность сотрудников. Эти факторы напрямую зависят от руководителя организации, социально-психологического климата, царящего в коллективе, лидера, мотивации сотрудников.

Личность, коллектив, лидерство

Коллектив - объединение личностей для выполнения определенных задач. Для руководителя коллектив - это главная опора. Поэтому рациональная организация работы коллектива является актуальнейшей. В коллективе возникает особенный дух соревнования, подтя­гивающий отстающих и существенно повышающий эффективность деятельности.

Существуют два вида коллективов - формальные, создаваемые руководством, и неформальные - это диады из двух человек, триады, квартеты и т.д. В неформальных коллективах имеется неформальный лидер или ведущий, а также ведомые.

Для создания формального коллектива необходимо проводить социологические и психологические исследования с тем, чтобы был работоспособный, организован­ный коллектив с нормальным морально-психологическим климатом.

Процесс создания неформального коллектива тоже очень длительный. Западные специалисты этот процесс делят на 5 ступеней:

- на 1-ой люди объединятся неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события аварийного характера;

- на 2-ой ступени бывают обычно более осознанные эмоции;

- на 3-ей ступени неформальный коллектив уже организованно спла­чивается, чтобы совместно бороться с какой-то внешней постоянной опас­ностью;

- на 4-ой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное, например, утвердиться в конкурентной борьбе и т.д.;

- на 5-ой ступени люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Уровень сплоченности коллектива зависит от стадии его зрелости.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обеспечение нормального морально-психологического климата в нем. Социально-психологический климат – это система морально-этических связей между членами коллектива, которые возникают как по поводу производственной деятельности, так и в области непроизводственных отношений. О его наличии свиде­тельствует взаимная поддержка людей, доверие и высокая требовательность друг к другу, открытое обсуждение разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Во многом это обеспечивается сходством личностей, подходов, взглядов на работу и жизнь. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей.

Другими важнейшими признаками благоприятного климата в организации, являются: доброжелательная и деловая критика, отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения, удовлетворенность принадлежностью к коллективу, а также высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние стресса у кого-либо из членов коллектива.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и достигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому, большие группы почти неизбежно дробятся на малые, численностью около 5 человек.

Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен ясно понимать и разделять цели коллектива, хорошо представлять себе, к каким результатам стремиться, знать о состоянии дел при их выполнении. И тогда люди скорее посвятят себя им, будут искать компромисс между личными и коллективными интересами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общую копилку. Коллективные цели обычно определяются совместно и умело изменяются в соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение соответствующих норм и стандартов поведения, к которым можно отнести честность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соблюдение и регулирование норм и стандартов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контакты - торжественные ужины и обеды, вылазки на природу и др.

Вышестоящий орган управления должен оказывать коллективу помощь в становлении и создании нормального климата в нем. Руководитель всегда должен помнить о том, что его влияние на психологический настрой подчиненного имеет очень большое значение. Известно, что у работника сдельщика производительность труда зависит не только от качества оборудования и сырья, но и не менее чем на 20% от психологического настроя.

Руководитель должен уметь своевременно гасить конфликты и стрессы в коллективе, а также, по возможности, обучить этому своих подчиненных. Важно, чтобы руководитель не ставил себя на такую высоту, при которой обратиться к нему было бы практически невозможно.

Конфликт – это столкновение сторон во мнениях. В коллективах это столкновение по производственным вопросам. Но часто производственные конфликты перерастают в межличностные, которые являются более затяжными и морально-психолоческий климат в коллективе становится тяжелым, не располагающим к продуктивным взаимоотношениям между его членами.

Технологии рационалъного поведения в конфликте

Под технологиями рационального поведения в конфликте понимается совокупность способов психологической коррекции, направленной на обеспечение конструктивного взаимодействия конфликтантов, на основе самоконтроля эмоций. Особое место в обеспечении самоконтроля над эмоциями в конфликтном взаимодействии занимают аутотренинг и социально-психологические тренинги, а также формирование установок на конструктивное поведение в конфликте.

Среди технологий можно назвать способы избавления от гнева, предлагаемые Д. Скоттом:

Первый способ называется визуализацией.

Второй способ - избавление от гнева с помощью «заземления». В этом варианте Вы представляете гнев, который входит в Вас, как пучок отрицательной энергии от человека или энергии, рождающейся в конфликтной ситуации. Затем Вы представляете себе, что эта энергия опускается в Вас и спокойно уходит в землю.

Третий способ избавления от гнева, предлагаемый Д. Скоттом, - это его проецирование и уничтожение в форме проекции. Этот способ состоит в том, что Вы излучаете свой гнев и проецируете его на некий воображаемый экран. Затем Вы берёте воображаемую лучевую пушку и «стреляете» в него! (это даёт выход желанию насильственных действий). С каждым попаданием Ваше раздражение ослабевает и в конечном итоге исчезает вовсе!

И ещё один, четвёртый способ избавления от гнева состоит в очищении энергетического поля вокруг себя. С этой целью следует встать или сесть и сделать ряд движений руками над головой, представляя себе, что этими движениями Вы «очищаете» энергетическую оболочку вокруг этой части тела. При этом необходимо заставить себя почувствовать, что Вы извлекаете из себя раздражение или иные отрицательные эмоции и затем стряхиваете их с себя.

Овладение названными технологиями достигается специальными занятиями и тренировками. Эти приёмы доступны каждому человеку и не требуют специальной подготовки.

Прежде всего, следует помнить о возможных негативных эмоциональных реакциях на острые ситуации и не допускать их проявления. Данную технологию условно можно назвать эмоциональной выдержкой. Её можно сформулировать в виде первого правила.

Спокойная реакция на эмоциональные действия партнёра - первое правило самоконтроля эмоции. Когда Ваш партнёр находится в состоянии эмоционального возбуждения, Вы ни в коем случае не должны поддаться действию психологического закона заражения и не войти в такое состояние сами. В этом случае, удержавшись от эмоциональной первоначальной реакции, весьма полезно задавать себе вопросы: «Почему он ведёт себя так?», «Каковы его мотивы в данном конфликте?», «Связано ли его повеление с индивидуальными психологическими особенностями или с какой-то другой причиной?» и т.п.

Задавая себе такие вопросы и отвечая на них, Вы достигните целого ряда преимуществ. Во-первых, в критической ситуации Вы заставляете активно работать сознание и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва; во-вторых, своим поведением Вы даёте возможность противнику «выпустить пар»; в-третьих, Вы отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть противник в возбуждённом состоянии; в-четвёртых, отвечая на вопросы, Вы решаете очень важную и сложную задачу, - ищите причину конфликта, пытаетесь понять мотивы своего соперника.

Положительный эффект даёт обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе общения. Сообщая о своих обидах, переживаниях, партнёры получают разрядку. Но такой обмен должен быть осуществлён в спокойной форме, а не в форме взаимных оскорблений. В процессе обмена эмоциями в ходе беседы партнёры осознают смысл происходящего и тем самым обеспечивают дальнейшее конструктивное развитие переговорного процесса - рационализация эмоций.

Рационализация эмоций, обмен содержанием эмоциональных переживаний в процессе спокойного общения - второе правило самоконтроля эмоции.

Говоря о рационализации эмоций, следует подчеркнуть важность осознания причин своей нежелательной эмоциональной реакции на предыдущем этапе переговоров. Это позволит избежать отрицательных эмоций на последующих этапах.

Одной из причин нежелательных эмоциональных реакций партнёров в переговорном процессе является занижение их самооценки. Неадекватность эмоционального поведения в этом случае объясняется одним из механизмов психологической защиты - регрессией. Чтобы исключит эмоциональные реакции, следует поддерживать высокий уровень самооценки у себя и у оппонента. Данную технологию условно можно назвать поддержание высокой самооценки.

Поддержание высокой самооценки в переговорном процессе как основа конструктивного поведения - третье правило самоконтроля эмоций.

Тесты №10, №11 на определение поведения в конфликтной ситуации приведены в Приложении.

При формировании коллектива и исследовании межличностных отношений при помощи вопросов проводят социально-психологические иссле­дования.

Лидер – личность, способная объединить людей ради достижения какой-либо цели. Лидер и руководитель – это не одно и то же. Часто бывает так, что самым высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним качеств превосходства другими членами коллектива.

Каждый лидер должен обладать универсальными качествами, необходимыми ему для эффективного лидерства:

- физическая и нервная энергия;

- сознание цели и направления;

- энтузиазм;

- вежливость и обаяние;

- порядочность, верность себе необходимы для того, чтобы заслужить доверие.

В сфере социально-культурного сервиса основанием для лидерства может явиться более высокий интеллект, подготовка или опыт.

Организатор социально-культурного сервиса и туризма должен стремиться стать лидером в коллективе. Для этого ему следует изучить образ мышления коллег и предвидеть их реакцию на свою деятельность. Лидер должен вызывать к себе доверие, веру в результативность своих действий. Чтобы стать лидером в своем коллективе, он должен улаживать конфликты между сотрудниками, направлять их внимание, предлагать им решение.

Мотивация сотрудников

Чтобы эффективно двигаться навстречу намеченной цели, руководитель должен коорди­нировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основ­ные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.

В основе мотивации лежат потребности, матрица которых рассмотрена в теме: “Социально-культурные потребности людей”.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в 1-ю очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы двух человек: Абрахама Маслоу, Давида МакКлелланда.

По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стре­миться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Самовыражения

Вторичные потребности Уважения

Социальные

Первичные потребности Безопасности и защищенности

Физиологические

(иерархия потребностей по А. Маслоу)

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира.

Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенци­альных возможностей и росте как личности.

Существуют методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребно­стей), которые должен знать и применять руководитель в работе с подчиненными:

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

2. Проводите с подчиненными периодические совещания;

3. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Потребности в самовыражении:

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи;

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Кроме теории А. Маслоу, в настоящее время находят применение содержательная теория мотивации МакКлелланда.

Сущность теории Д. МакКлелланда:

1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых, но не развивающихся странах).

В практической управленческой деятельности за основу принимается одна теория, например А. Маслоу, которая дополняется элементами из других теорий.

Процессуальные теории мотивации

Рассмотренные содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию несколько в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения в процессе реализации цели. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его вос­приятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

В зарубежной практике находят применение три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

1.Теория ожиданий бази­руется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Таким образом, в теории ожиданий система мотивации строится на коли­чественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выхо­дом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, специалист, повысив интенсивность своего труда на 10%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности своего труда повысится не менее, чем на 10%. Задача руководителя при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда специалиста.

2. Модель мотивации по теории справедливости Врума

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате руководителю необхо­димо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать изменением либо затрат труда, либо размера вознаграждения. Когда люди считают, что им недоплачи­вают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение, улучшать пока­затели труда.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справед­ливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Система стимулирования труда должна учитывать применение руководителем элементов всех рассмотренных теорий мотивации.

Тест №6 на определение мотивации к успеху и тест № 9 на удовлетворенность работой приведены в Приложении.