Глава 1. Возникновение потребности и актуальные проблемы реинжиниринга бизнес-процессов

«Сведение множества к единому – в этом первооснова красоты»

Пифагор

1.1. Предпосылки и условия формирования реинжиниринга бизнес-процессов как инструмента использования преимуществ технологий

Явление, называемое «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП) не изобретен, а обнаружен учеными в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства. Ученые выделили основные характерные черты, систематизировали и сформулировали определение реинжиниринга.

Впервые термин «РБП» был введен в 1990 году Майклом Хаммером – родителем первого «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) «с чистого листа»[106, с.61].

Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Давенпорт, который предлагал, прежде чем приступить к проектированию новых БП, необходимо изучить и отчетливо представить себе существующие процессы [118, с. 12-14]. М Робсон и Ф. Уллах отмечают: «РБП не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Что он делает, так это использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями и людьми, чтобы дать нам возможность намного быстрее и эффективнее управлять нашими компаниями, чем раньше» [87, с. 8].

Хотя термину «РБП» всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке.

В 80-х годах XIX века Ф. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности [94, с. 28-32].

В начале XX века А. Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов [103, с. 85-86]. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности.

В 70-х и 80-х годах XX века исследованию процессов управления, взаимосвязи статики и динамики систем управления производством посвящено ряд работ отечественных ученых. Комплекс проблем формирования и функционирования систем управления предприятиями рассмотрен А.Г. Аганбегяном [1]. Анализ информационных систем и путей их эффективного использования в процессе решения управленческих проведен В.Г. Афанасьевым [6]. Социальные аспекты управления в организациях исследованы Д.М. Гвишиани [15]. Проблемы и пути совершенствования организации и технологии управления при создании научно-производственных объединений рассмотрены в работе коллектива авторов под руководством Г.А. Джавадова [101]. В.В. Дружинин и Д.С. Конторов значительную часть своей книги посвятили морфологическому, функциональному и информационному описанию объектов различного типа, в том числе экономических [22]. Теоретические и прикладные вопросы организации и технологии процессов управления рассматриваются в ряде работ Л.Н. Качалиной: «Технической базой научной организации управленческого труда является современная организационная и вычислительная техника. Но в рационализации управленческого труда первое место принадлежит не технической, а организационной стороне дела. Подготовительная, организационная стадия работы является наиболее трудной и длительной. Требуется изучение технологии и последовательности трудовых операций, способов их выполнения» [36, c. 5]. Логика и информационные характеристики процесса планирования исследованы Е.З. Майминасом [53]. Проблемы формирования систем управления программно-целевого типа в организации деятельности их звеньев рассмотрены Б.З. Мильнером [64].

В работах коллективов авторов под руководством Г.Х. Попова дан теоретический анализ характеристик процесса управления и их взаимосвязи с механизмом управления. Отмечается, что в технологию входит, прежде всего, моделирование процесса управления с помощью стандартных операций, затем его кибернетический анализ, позволяющий выявить связи и взаимодействия подсистем, и, наконец, информационный анализ, в задачу которого входит анализ возможности механизации и автоматизации отдельных видом управленческих работ [74, с. 36-37]. Понятие же самой технологии дано в следующем виде: «Технология выполнения управленческих работ определяет из каких процессов и операций складывается выполнение каждой работы и в какой последовательности они выполняются, какие для этого необходимы технические средства, ресурсы, как организуется рабочее место» [76, с. 21].

Характеристики процессов управления, методы их организации, вопросы документационного обеспечения управления рассмотрены Г.Э. Слезингером: «… мы вправе говорить о технологии управления, потому что одной из главных причин имеющегося отставания в этой области является ошибочное представление о невозможности технологической обработки управленческих процессов. Между тем управление следует рассматривать как процесс, который на тех же основаниях, что и другие процессы, нуждается в технологической разработке» [91, с. 5].

Ф.М. Русинов отмечает: «Что касается технологии управления производством, то тут предстоит разработать соответствующую технологическую документацию на все основные процессы управления с учетом специфики и характера труда. Для этого необходимо расчленить весь процесс управления на циклы, стадии, функции, виды работ, операции, элементы. Конечной целью разработки технологии управления является повышение эффективности управленческого труда на основе его специализации, расчленения процессов на отдельные операции, рационального построения и последовательности выполнения операций» [88, с. 32-33]. Проблемы формирования и функционирования хозяйственных систем изучены И.М. Сыроежиным [93].

В.А. Трайневым разработан параметрический подход к проектированию таких элементов объекта и субъекта управления, как процессы, методы, органы, кадры, информация [99].

В ряде работ Н.П. Федоренко исследованы технологические проблемы народнохозяйственного планирования [104].

Проведенный выше анализ подходов к определению управленческой технологии и ее структуры позволяет сделать следующий вывод, что в построении управленческой технологии используется функциональный подход на каждом иерархическом уровне управления. Основной недостаток такого подхода считает Ю.Ю. Екатеринославский, состоит в том, что трудно объединять функционально специализированные технологии при решении конкретных управленческих задач. Дело в том, что при возникновении ситуации ее структура сопоставляется с принятой специализацией в органе управления. Для рутинных ситуаций это выполнить достаточно легко. Сложные ситуации, как правило, обуславливают необходимость реализовать значительное число разнонаправленных связей и взаимодействий, выходящих за рамки принятой специализации. В этом случае объединение функциональных технологий в рамках единой процедуры разрешения ситуации представляет собой определенную проблему [24, с. 149].

Ю.Ю. Екатеринославский предлагает для решения вышеуказанных недостатков использовать ситуационный подход к построению управленческой технологии: «Наиболее же существенное различие между функциональным и ситуационным подходами состоит в том, что основанием для первого является сложившаяся специализация труда в органе управления, а для второго – признаки ситуаций, характерные для данной хозяйственной организации. Очевидно, что и первый и второй подходы правомерны. Все зависит от содержания решаемых задач, уровня управления, частотности ситуаций и их приоритета. Преимущества ситуационного подхода заключаются в том, что организационный алгоритм разрабатывается заранее, в предвидении ситуаций, тогда как при функциональном подходе – в процессе решения задач» [24, с. 150].

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа», опубликованной еще в конце XVIII века. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают: «В течение двухсот лет люди образовывали и развивали компании на основе выдающегося открытия Адама Смита: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться, и развиваться на основе идеи реинтеграции этих операций в единые бизнес-процессы» [106, с. 19]. Хотя функциональное управление используется широко, уже давно признано, что оно неэффективно и порождает много трудностей:

• Функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями предприятия.

• При функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной организации предприятия, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой.

• Большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20% – время работы, 80% – передача результатов следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации в функционально ориентированных организациях (программа внедрения АСУ 70-х годов) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение деятельности без повышения эффективности, а в ряде случаев при снижении эффективности в несколько раз.

• Иерархическая функциональная структура управления неизбежно обладает еще одним серьезным пороком – это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Русский язык обладает 32% информационной избыточностью, что больше многих других европейских языков. В свою очередь информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения. По этой причине погибли и распались все великие иерархические империи от древнейших времен до сегодняшнего дня.

Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Например, для военных организаций такая четко определенная иерархическая функциональная структура управления оправдана обязательными (уставными) отношениями подчиненности и теми конкретными целями, которые перед ними ставятся.

Вместе с тем, еще раз подчеркнем, что реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешение и приказ. Они пронизывают предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

«Процессный подход» к управлению считают то революционно новым, то хорошо забытым старым. Процессы, на самом деле, всегда были и есть в любой организации в настоящее время. Просто объектами управления они стали относительно недавно и то в редких компаниях. Гораздо проще руководить структурными подразделениями, выполняющими вполне определенные функции и спрашивать результаты с их конкретных начальников.

Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: «Функции нужно забыть! Работать нужно только с процессами!» Но природа фирмы не изменилась оттого, что мы смогли посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга [19, с. 99-100; 35, с. 7-8]. Отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос – что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов. Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает, то есть участвует в процессе логистики – закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем «пересекаются» два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников – один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче – сделать систему управления предприятием наиболее эффективной.

Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: функция и оргструктура не исчезают, потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Дело другое, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник – вопрос рационального использования ресурсов предприятия. Именно сочетание функционального и процессного подходов к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Функциональная структура предприятия определяет «что делать», а процессная – «как делать». Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления [21, с. 132-140].

Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов [72]. В.Г. Медынский и С.В. Ильдеменов выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства [56].

Показательно исследование авторами пионерской серии статей в журнале «Эксперт» о российском менеджмента идей и терминологии концепции менеджмента [46, с. 33-41; 90, с. 26-35].

Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в России и за рубежом опубликовано незначительное число работ , предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса, что предопределяет актуальность исследования данной темы.