Монография Упр фин сост

По интегральной методике оценки финансового состояния предпри-

ятия, на протяжении всего исследуемого периода, организация относится к

первому классу финансовой устойчивости. Предприятие можно охарактери-

зовать как функционирующее практически без риска. Можно быть уверен-

ным в возврате кредитов и выполнения других обязательств с хорошим запа-

сом финансовой прочности предприятия. Высокий рейтинг.Рейтинговая оценка финансового состояния может применяться в целях классификации предприятий по уровню риска взаимоотношений с ними банков, инвестици-

онных компаний, партнеров.

Проведя анализ финансового состояния предприятия с учетом фактора риска можно сделать выводы представленные в таблице 10.

Получив соответствующие данные о финансовом положении предпри-

ятия можно сделать следующие выводы:

1. В целом динамика показателей, характеризующих уровень прибыли,

положительна, что свидетельствует о стабильном развитии предприятия за

2004-2006 гг. Данная тенденция была достигнута за счет вложения во вне-

оборотные и оборотные активы.

2. Высокий коэффициент финансовой независимости говорит об исполь-

зовании в основном только собственных источников финансирования.

Большую часть собственных средств представляет собой чистая прибыль, что свидетельствует о стабильном положении предприятия и независимостью его от заемных средств.

3. Компания обладает высокой вероятностью уменьшения деловой ак-

тивности из-за снижения оборачиваемости готовой продукции и товаров, что может привести к ухудшению ее инвестиционного рейтинга.

4. Компании следует сконцентрировать усилия на усилении позиций на уже освоенных рынках и на поиск новых рынков сбыта продукции для уве-

личения объемов производства и реализации продукции.

52

3. Формирование системы риск-менеджмента организации

3.1. Разработка организационного механизма риск-менеджмента

Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, выявил поло-

жительную динамику показателей, характеризующих прибыль, что свиде-

тельствует о стабильном развитии предприятия. Однако, несмотря на то, что предприятие обладает высокой финансовой устойчивостью и независимо-

стью от внешних источников, нельзя сказать, что оно полностью защищено от различных видов рисков. Влияние таких рисков как валютный, инфляци-

онный, процентный, налоговый, технологический риск сказывается на

функционировании предприятия. Во второй главе рекомендовано для даль-

нейшего развития сконцентрировать усилия на усилении позиций на уже освоенных рынках и на поиск новых рынков сбыта продукции для увеличе-

ния объемов производства и реализации продукции, а это обеспечит не только высокие темпы операционной деятельности, но и существенно уве-

личит уровень сопровождающих еѐ рисков.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления рисками.

Прежде чем приступить к созданию системы управления рисками,

компании необходимо четко сформулировать задачи и цели, которые она пе-

ред собой ставит. Риск-менеджмент должен быть направлен на увеличение стоимости компании сразу в нескольких отношениях: он должен сокращать вероятность финансового краха компании, снижать риск, который угрожает менеджерам, вложившим в компанию (в виде вложений в ценные бумаги и товары/услуги) большую часть своих средств, он должен повышать эффек-

тивность компании. Риск-менеджмент должен увеличить заемные возможно-

53

сти компании, поддерживать уровень риска на постоянном уровне, помогая инвесторам оценить деятельность компании.

Для достижения цели основными задачами риск-менеджмента явля-

ются [20, с. 16]:

Сбор, анализ, обработка и хранение информации о среде предпринима-

тельства, об условиях политической, экономической, социальной об-

становки и о перспективах их изменения;

Разработка модели, технологии, организации риск-менеджмента, поли-

тики и алгоритмов управления рисками;

Построение системы, классификационных схем и портфелей видов рисков с учетом специфики предпринимательской деятельности и ор-

ганизационно-правового статуса предпринимательских структур;

Формирование системы показателей и разработка их расчетных моде-

лей для оценки степени предпринимательского риска в зависимости от объема и достоверности имеющейся информации о среде предприни-

мательства;

Установление иерархической системы правил (критериев) выбора рис-

кового решения для реализации стратегии риск-менеджмента с учетом отношения субъекта хозяйствования к последствиям предприниматель-

ского риска;

Определение необходимых средств и приемов по снижению последст-

вий предпринимательского риска до приемлемых ( допустимых) уров-

ней;

Разработка программы управления риском, организация еѐ выполне-

ния, включая контроль и анализ полученных результатов;

Организация и ведение статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала;

54

Анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов в процессе реа-

лизации предпринимательской деятельности .

Для реализации вышеуказанных целей и задач в компании должна быть создана отдельная организационная структура, на которую будет воз-

ложена ответственность по управлению рисками. Безусловно, для этого не-

обходимы квалифицированные работники, знающие основные приемы оцен-

ки и управления рисками, работавшие в области деятельности компании и имеющие представление о создании циклической системы управления рис-

ками.

Для создания подразделения риск-менеджмента необходимо:

- определить заказчика деятельности (акционеры, генеральный, фи-

нансовый директора);

-выбрать организационную модель подразделения по управлению рисками (распределенная или концентрированная модель);

-разработать политику в области управления рисками.

Отдельное внимание стоит уделить следующему немаловажному мо-

менту: основной задачей риск-менеджера должно быть не принятие решений,

способных снизить риски компании, а выявление рисков, их оценка, разра-

ботка рекомендаций по их снижению и предоставление данной информации руководству компании и (или) ее структурным единицам. Сами же решения должны быть либо приняты на уровне топ-менеджмента, либо делегированы к бизнес-единицам. Таким образом, риск-менеджер должен быть компетен-

тен в координации решений, связанных с риском, в ранжировании данных решений по значимости.

В обязательном порядке необходимо внедрение информационной системы, поддерживающей принятые в Положении об управлении рисками процедуры и накапливающей информацию о рисковых событиях. Например,

применение программного комплекса «Финансовый риск-менеджер» пред-

назначенного для автоматизации профессиональной деятельности риск-

менеджеров и финансовых аналитиков, рекомендуется для предприятий, за-

55

нимающихся идентификацией, оценкой, контролем и управлением рисками;

анализом и мониторингом финансового состояния субъектов экономической деятельности; присвоением рейтингов; управлением ресурсами; установле-

нием лимитов на контрагентов; инвестициями; планово-экономическими за-

дачами; финансовой и управленческой отчетностью; экономической безо-

пасностью [34].

Его использование при управлении рисками позволит обеспечить строгое исполнение принятых процедур и сократить объем работы по аудиту системы.

В общем случае выявление рисков является необходимой начальной стадией для разработки стратегии компании. На этом этапе реализуются следующие методы:

-интервью с ключевыми специалистами;

-анализ корпоративной документации (бюджет, стратегия, корпора-

тивное финансирование, используемая технология в общем виде), корпора-

тивный рейтинг, качество корпоративного управления по аудиторским за-

ключениям и пр.). На этой стадии не анализируются инструкции по эксплуа-

тации оборудования, требования норм безопасности и т.д.;

- исследование производимых продуктов и предоставляемых компа-

нией услуг;

-анализ структуры активов и пассивов компании;

-анализ накопленной за время работы статистики (случаи отказов оборудования, нарушение договорных условий поставщиками и т.д.) [30].

Для дальнейшего формирования стратегии развития предприятия не-

обходимо провести стратегический анализ предприятия, а для этого требует-

ся точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы.

Необходимо время от времени проводить исследование внешней среды, т.е.

конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его техниче-

ских, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

56

3.2 SWOT-анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и оценка финансовой позиции с целью формирования стратегии развития предприятия

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведе-

ния стратегического анализа. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и дос-

тупностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных анг-

лийских слов "сила" (strengths), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat).

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учиты-

вающих различные сочетания стратегических факторов. На основе SWOT-

анализа (приложение 13) можно сделать следующие выводы: предприятию необходимо проводить политику более эффективного использования сво-

бодных собственных средств; наращивать производственные мощности для выхода на новые рынки; проводить рекламные акции с целью привлечения новых покупателей [35].

SWOT-анализ – это заключительный этап стратегического анализа ком-

пании, который опирается на информацию, полученную в результате приме-

нения таких инструментов, как PEST-анализ, SNW - анализ, метод сценариев,

идентификация ключевых факторов успеха, методы анализа потребителей,

управленческий анализ внутренней среды компании и др. [12, с. 18].

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для вы-

явления политических (Policy), экономических (Economy), социальных

57

(Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что

уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности

предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определя-

ются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью еѐ исследования

принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые

зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появле-

ния новых продуктов [18, с. 63].

Основные положения PEST – Анализа:

1. ―Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды,

так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3.PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Результаты PEST-анализа (приложение 14) показали практически равные угрозы и возможности, однако факторы влияния внешней среды на компанию по большей части представлены благоприятными возможностя-

ми.

SNW – Анализ – это усовершенствованный анализ слабых и силь-

ных сторон.

SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон

SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основ-

ная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую

58

для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным со-

стояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих

конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в со-

стоянии N, и только по одному в состоянии S» [18, с. 72].

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу в

приложении 15.

С учетом проведенного анализа можно выбрать модель стратегиче-

ской финансовой позиции, используя матрицу возможных стратегических направлений финансового развития компании (рис. 16). Для рассматривае-

мой компании это будет позиция «Сила и возможности».

Рис.16. Матрица возможных стратегических направлений финансового развития

Эта стратегическая позиция позволяет предприятию осуществлять

агрессивную финансовую стратегию, направленную на достижение наибо-

лее высоких результатов финансовой деятельности вне зависимости от уровня финансовых рисков.

Этот вариант стратегии наиболее совместим с базовыми корпоратив-

ными стратегиями ускоренного роста (рис.17)

В соответствии с обозначенной стратегической позицией предпри-

ятия в качестве главной финансовой стратегии можно порекомендовать ис-

пользовать для дальнейшего развития предприятия Стратегию финансовой

поддержки ускоренного роста предприятия (СФПУР), направленную на

обеспечение высоких темпов его операционной деятельности, в первую оче-

редь, - объемов производства и реализации продукции.

59

Рис.17. Выбор главной финансовой стратегии в зависимости от модели стратегической финансовой позиции

В этих условиях существенно увеличивается потребность в финансо-

вых ресурсах, направляемых на прирост оборотных и внеоборотных активов предприятия. Соответственно, приоритетной доминантной сферой (на-

правлением) стратегического финансового развития предприятия, в наи-

большей степени обеспечивающей данный вид главной финансовой страте-

гии, является возрастание потенциала формирования финансовых ресурсов,

включающую политику управления прибылью, амортизационную политику,

эмиссионную политику, дивидендную политику, политику привлечения фи-

нансовых средств. Для реализации данной стратегии возможно принятие аг-

рессивного типа финансовой политики. Его характеризует стиль и методы принятия управленческих финансовых решений, ориентированных на дости-

жение наиболее высоких результатов в финансовой деятельности вне зави-

симости от уровня сопровождающих ее финансовых рисков. Так как уровень результативности финансовой деятельности по отдельным ее параметрам обычно корреспондирует с уровнем финансовых рисков, можно констатиро-

вать, что агрессивный тип финансовой политики генерирует наиболее высо-

кие уровень финансовых рисков.

60