Анализ целевой аудитории

Очень важно понимать, кто является нашим клиентом. Это, пожалуй, основная задача ресторанного менеджера. Без понимания своего клиента и его среднестатистического портрета вообще нельзя строить бизнес в индустрии услуг и гостеприимства.

Важно провести и исследования основных наших клиентов по возрастной категории и по географическому критерию.

Таблица 2 - Дифференциация гостей по возрастной категории

Группа клиентов	Отличительные особенности
молодежь	от 18 до 25 лет
клиенты «среднего» возраста	от 26 до 38 лет
клиенты «зрелого» возраста	от 38 до 45 лет

Дифференцируя потребителей по возрастному критерию, позволит, например, выбрать только 2 группы: «молодежь» и «взрослые». В данном случае это обуславливается характером предоставляемых услуг. Не нужно пытаться зазывать к себе всех подряд, лучше приложить усилия к удовлетворенности уже существующих клиентов. Удовлетворить и сделать постоянными тех клиентов, что уже пришли, в разы легче, чем привлечь новых. Никакая изобретенная Вами услуга, меню или сервисная модель не увеличит в разы посещаемость заведения. Усилия по привлечению новых клиентов в ресторанном бизнесе, как правило, избыточны, по сравнению с отдачей от этих мероприятий.

Таблица 3 - Дифференциация по географическому критерию

Группа клиентов	Отличительные особенности
резиденты	Жители города
нерезиденты	Жители региональных городов (командировочные), иностранные туристы и т.п.

Дифференциация по географическому признаку позволяет обозначить локализацию основных потребительских групп. Это один из важных факторов для формирования стратегии продаж и распространения рекламной продукции.

От этого во многом зависит и ассортиментная политика и понимание необходимых мероприятий по продвижению и позиционированию для каждой категории.

Какие-то проекты живут исключительно той аудиторией, которая учится, работает или живёт рядом. Это основные клиенты. Понятно, что нужно максимально ориентировать свой продукт на них.

Другие проекты, наоборот. Каждый раз новые лица. Отовсюду. Поэтому не стоит под них планировать какие-то долгосрочные программы и проекты, ориентированные на клубную, скажем, постоянную публику.

Приложение 6 Расчет экономической эффективности на основе внедрения системы штрафов за несоблюдение стандартов

Далее рассчитаем ожидаемую экономическую эффективность внедрения стандарта с целью обоснования экономической целесообразности этого мероприятия.

Таким мероприятиям является внедрение системы штрафов за несоблюдение стандарта. Это мероприятие позволит сократить потери рабочего времени по вине работника.

Таблица 1 - Исходные данные для расчета экономической эффективности

Показатели	Обозначение	Значение показателя
Годовой фонд рабочего времени одного рабочего, дни часы	Фвр Фч	180 180*15=2700
Численность работников предприятия, чел.	Чобщ	48
Численность работников, охваченных мероприятием, чел.	Чохв	20
Коэффициент отчислений во внебюджетные фонды, %	К	0,36
Потери рабочего времени по вине работника, мин.	Прв	59
Среднегодовой фонд заработной платы одного рабочего, тыс. руб.	Фср	129056,0
Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности	Ен.	0,15
Затраты единовременные, связанные с внедрением мероприятия	Зед	0

1.Определение экономии времени.

Эвр=(Прв*Чохв*Фвр)/60,

Эвр=(59*20*180)/60=3540 ч,

2. Определение экономии численности.

Эч=Эвр/Фч,

Эч=3540/2700=1,31чел.

3.Определение изменения производительности труда работников, охваченных мероприятием:

Ппт=(Эч*100)/(Чохв-Эч);

Ппт=(1,31*100)/(20-1,31)=131/18,69=7,01 %, т.е. производительность труда работников, охваченных мероприятием увеличится на 7,01 %.

4.Определение изменения производительности труда работников, в целом по предприятию

Ппт=(Эч*100)/(Чобщ-Эч);

Ппт=(1,31*100)/(48-1,31)= 131/46,69=2,81

5. Определение прироста объема производства.

Ппр=(Эвр*100)/(Фч*Чохв);

Ппр=(3540*100)/(2700*20)=354000/54000=6,56%, т.е. объем производства возрастет на 6,56%.

6. Определение экономии по заработной плате:

Эз/п=Эч*Фср,

Эз/п =1,31*129056,0= 169063,36 руб.

7. Определение экономии по отчислению во внебюджетные фонды:

Эвн.ф.=Эз/п*К,

Эвн.ф.= 169063,36 *0,36= 60862,81 р.

8. Определение экономии от снижения себестоимости:

Эсн.себ.=Эз/п+Эвн.ф.

Эсн.себ.= 169063,36 + 60862,81 = 229928,17 р.

9. Определение годового экономического эффекта:

Эг=Эсн.себ.-Ен*Зед,

Эг=229928,17 - 0,15*0= 229928,17 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенное мероприятие по внедрению стандарта (ликвидация потерь рабочего времени по вине работника) экономически целесообразно, т.к. ожидаемая экономическая эффективность, полученная путем расчета, положительна.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий на основе сравнения данных

Анализируя показатели продаж ресторана, в первую очередь, интересны следующие вопросы.

1. Растет или сокращается объем продаж?

2. Каковы причины происходящего?

3. Соответствует ли уровень продаж ценности бизнеса, размерам заведения и/или объему инвестированных в него средств?

Чтобы ответить на эти вопросы, понадобится разбить продажи по категориям продуктов. Это будет уместно с точки зрения прибыли, поскольку у напитков потенциал прибыли существенно больше, чем у блюд. Проводя сопоставление данных, надо выбрать за основу аналогичный период: сравнивать показатели за один и тот же месяц или одну и ту же неделю текущего и предшествующих годов.

Ввиду того что выручка определяется количеством подач пищи (т.е. количест­вом клиентов) и средней ценой заказа на одного клиента, рост объем продаж может происходить за счет одного из этих факторов или за счет обоих.

Анализируя динамику объема продаж, используют три относительных пока­зателя: средняя сумма чека, выручка, число клиентов.

Рисунок 1-Выручка за март-апрель второго этажа

Из рисунка 1 видно, что после открытия новой концепции ресторана выручка увеличилась с 444616,11 рублей в феврале до 1173370,58 рублей в апреле. Средняя выручка с сентября 2008 по февраль 2010 составляла 535563 рублей в месяц, что в 2 раза меньше выручки по итогам апреля 2010 года.

Далее, на рисунке 2 приведены данные по посещаемости за март и апрель 2010 года.

Рисунок 2- Посещаемость второго этажа

Из рисунка видно, что посещаемость увеличилась в 2,5 раза, с 999 человек в феврале до 2693 человек в апреле. Следует отметить, что средняя посещаемость за предыдущий период работы составляла 818 человек в месяц, а после смены концепции можно прогнозировать среднюю посещаемость 2345 человек.

Далее на рисунке 3 приведен средний чек за март-апрель 2-го этажа ресторана .

Рисунок 3 - Средний чек за март-апрель 2-го этажа ресторана

Средний чек на гостя в период с сентября 2008 по февраль 2010 составлял 586 рублей. Из рисунка 3 видно, что средний чек гостя после смены концепции понизился, но стал стабильным - 420-435 рублей. Новая концепция по сравнению с предшествующей более демократична, поэтому падение среднего чека прогнозируемо, рост выручки обуславливается значительным увеличением количества гостей за месяц.