Инновационные формы организации как инструмент стратегического развития
В Западной Европе к концу ХХ в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная структура. В середине 90-х гг. ХХ в 75 из 100 французских компаний, 70 из 100 немецких, 89 из 100 английских крупнейших компаний были организованы по дивизиональному принципу. Внутри этой совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса. Возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобализацию, так и локальную ориентацию.
Изменяющаяся структура
В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон:
содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим.
Эти уровни препятствуют информационным потокам, необходимым для гибкости и инновационности фирмы.
В результате фирмы вынуждены прибегать к широкому масштабному сокращению управленческих уровней, переходя к плоским структурам для ликвидации барьеров функционирования.
Изменяющиеся процессы
Гибкость, знания и умения необходимые в новой экономике требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального уровня. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этой информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимоадаптирующихся бизнесов новой организации, построенных на интенсивных коммуникациях способствующих углублению инновационного процесса в организации бизнеса, т.к. усиливают полицентричность, гибкость и активное участие подразделений.
Изменяющиеся границы
Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует “растягиванию” горизонтальных взаимоотношений. Большинство компаний вынуждены под давлением конкурентов сосредотачиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Т.о. организации, выстраивая свои границы, сужают сферы своей деятельности.
На основании наблюдаемых изменений целью может явиться развитие потенциала конкурентоспособности на основе устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих наилучшим образом удовлетворять индивидуальные потребности у клиента. Гибкость, адаптивность, быстрота реакции на изменение запросов клиента становится основными требованиями для сохранения конкурентоспособности.
Возрастает роль нематериальных активов в формировании потенциала конкурентоспособности. Это знания, умения, репутация, навыки брэнды, взаимоотношения с клиентами, атмосфера доверия и сотрудничества. По мнению Химера интеллектуальная деятельность создает всю добавленную стоимость в секторе услуг США. Как отмечает Реве: “Ключевые знания являются активами с высоким уровнем специфичности и могут управляться только внутри компании”. Человеческий ресурс является основным потенциалом, активом компании. Вложения в постоянные повышения квалификации, создание условий и стимулов для самообразования и самообучения рассматриваются как инвестиции в развитие этого потенциала. Миссия организации может быть направлена на более полное раскрытие творческих потенциалов человеческих ресурсов, управлении профессиональным ростом, постоянное обучение, аккумулирование новых знаний и квалификаций. В организационном плане намечается ее переход от вертикальной интеграции и иерархии горизонтальной формы. Источники финансирования проекта множественные, и они образуются за счет консолидации ресурса частного капитала, общественных фондов, государственных и муниципальных организаций.
Происходит непосредственное включение потребителя в цепочку создания и распределения ценностей. В качестве таковой можно выделить сети потребителей вокруг одного продавца. В этом случае каждый новый покупатель будет автоматически снижать средние издержки компании, поскольку не надо будет нести издержки по привлечению покупателей в маркетинговое исследование при разработке новой продукции, придерживать избыточные запасы и др.