13) Организационная структура управления предприятием

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Структура предприятия — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить её сам (М. П. Фоллет).

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

- Определение характера выполнения работ (деления на подразделения);

- Распределение работ между разными позициями менеджмента;

- Классификации позиций менеджмента (построение иерархических групп).

Место и роль подразделений: 1. Деление на равные части (деление по сменам); 2. «Функциональный» признак деления (создаются отделы по специфике деятельности); 3. По территориальному признаку; 4. По виду выпускаемой продукции; 5. На основе интереса потребителя.

Определение обязанностей и полномочий. Схема организации: 1. Построение схемы организации; 2. Выпуск должностных инструкций (название должности, отдела, функции, обязанности и права, особые полномочия и ограничения); 3. Распределение обязанностей.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. 

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Польза иерархических схем:

- Позволяет выявить слабые места (проявляются слабые звенья);

- Помогает при введении новых сотрудников;

- Помогает при реорганизации.

Линейная структура

Для неё характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители.

Линейная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

- Преимущества: простота, чёткое распределение обязанностей, полная ответственность руководящих.

- Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя,

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная структура управления: распределение работ происходит по функциям

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий.

Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Достоинства: более демократична, привлекает разных сотрудников, подразделения не связаны друг с другом.

Матричная организационная структура

При матричной структуре управления формируются временные группы, реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.