Ротация работы
Ротация как модель проектированияработы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смыслеротацияработы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышенияинтересак работе. В случае, когда все работы ворганизациинеинтересны, ихротацияможет мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего наконвейерес завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах,руководительвряд ли добьется заметного эффекта.Обычно ротацияработы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротацияработы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.
Обогащение работы
Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителязапланирование,организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к такимпараметрамработы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятиеорганизацииработы. Считается, что впервые данная модельпроектированияработы была применена в 40-е гг. вкомпанииИБМ. В 50 — 60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известныхэкспериментовв AT&T и «Тек-сас Инструмент». Сильный толчок развитию моделейпроектированияработы, связанных с такимпараметром, как ее сложность, дала теория двухфакторовмотивацииГерцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата.
Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:
• установление отношений с потребителем;
• планированиеиндивидом своей собственной работы;
• работник выступает собственником процесса работы;
• работник получает информациюо результатах работы (обратная связь);
• в работу включено изучение нового;
• работа заключает в себе элемент уникальности.
Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментомв данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для Дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта сзаказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.
Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководительможет устанавливать крайние временныепараметрыи цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в рядекомпаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы взависимостиот своихпотребностейи желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма
Степень приближенности работы к завершению создания производимого организациейпродукта/услугиопределяет то, насколько работник отождествляет себя сконечной продукциейи воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде назаводекомпании«Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.
Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямаякоммуникацияс другими сотрудниками повышает эффективностьобратной связи, делая ее более точной и своевременной.
Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессиональногороста.
И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.
Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрациювнимания на повышенииквалификациии консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированиемисполнителямправ и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.
Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8)
Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.
Согласно теориям мотивации(см. гл. 2), работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе взависимостьот того, насколько быстро он получаетобратную связьо результатам работы, какова степень его ответственности на работе и насколько от ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся положительнуюмотивациюк работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциалмотивацииможет достичь своего максимума.
Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентностии способностей,) которых работа требует отисполнителя. Отоджествляемостъ работы с конечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги)|организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или же внеорганизации. Автономностъ — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость впланированииработы, в выборе средств по ее выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и яснойинформациейо результативности его усилий.
• Коммуникация и связь с потребителем. Осуществлениекоммуникациии связи спотребителемчерез специальные структурныеподразделенияудаляет работника отпотребителярезультатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффектобратной связии отождествление с конечным результатом.
• Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителейв замкнутые структурныеподразделениянередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.
• Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.
Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и результаты ее перепроектирования.
Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь(вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.
Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):
Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать Вашу работу. Необходимо отметить, насколько каждое утверждение характеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса один из семи баллов, расположенных на шкале.
1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?
1
Очень мало Умеренно разнообразная Очень много
Не очень значительна Средняя значимость Очень значительна
Очень мало Умеренно Очень много
Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектированиеработы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (см. рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обычно требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих напроектированиеработы.
Можно привести в качествепримерапроектированиеработы при следующих обстоятельствах. Предположим, чторуководительпринял решение в ходепроектированияработы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей групы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников.
Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:
• работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;
• работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетовв работе
• работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителюза помощью для решения возникшей проблемы.
Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности. Делегирование полномочийможет также повлиять на третью переменную — взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.
В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения(бригады, участки,отделыиотделения), отвечающие рядукритериев.
• Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы.
• Вид бизнеса. Например, встраховой компанииотдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видамбизнеса: торговля,промышленность,сельское хозяйствои т.п.
• Связь с определенными подразделениями. Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии.
• Алфавитная или нумерационая последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).
• Тип потребителя. Например, вбанкесотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживаеторганизации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков.
Формирование рабочих групп по этим критериямоказывает прямое влияние на взаимозависимость работ.
На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочийи формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.
Рис. 6.9. Ожидаемая связь между технологией работы, характеристиками
работы и программой ее перепроектирования