23.6. Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура
Особенности дивизиональной структуры:
1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.
2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.
4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.
5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Достоинства:
– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
– улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки:
– рост иерархичности, вертикали управления;
– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
– дублирование работ для разных подразделений.
Организационная структура управления по уровням
I (высший) – стратегическое планирование правления
II (средний) – стратегическое и оперативное планирование
III (низовой) - оперативное планирование
7.Проектирование организации труда структурного подразделения.
Функция управления—это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий часть процесса управления, выделенный по признаку общности предмета управления (качество, охрана труда, зарплата, научно-технический процесс) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые).
Комплекс задач — это совокупность задач, относящихся к конкретной функции, выделяемая по признаку основных функций управления: планирование, нормирование, учёт, контроль, анализ и регулирование. Комплекс задач, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением: бюро, отделом, группой.
Задача управления — совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств. Результатом выполнения задачи является принятие управленческого решения, например, расчёт потребности в персонале на год по предприятию.
Организация управления —это совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы и содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определённого набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи.
Метод расчета численности персонала подразделения, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность работников (сдельщиков или повременщиков), количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Разновидностью данного метода является подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранна, имеющей вид при расчете необходимой численности существующего подразделения:
Ч=
где Ч — численность административно-управленческого персонала, определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n – количество видов организационно-управленческих работ- функций и задач, определяющих загрузку данной категории специалистов;9
mi -среднее количество определенных действие операций (расчётов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (может достигать 500-3000 действий-операций в месяц);1296
ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого вида работ (часах);1,5
ti определяется по нормативам трудоемкости управления или руководителем структурного подразделения по формуле, при этом исходят из принятой технологии решения задач:
ti = 1/6* (t min + 4t ср + t max), где t min, t cp, t max – соответсвтенно минимальное, среднее, максимальное значение затрат труда на решение m-задач;
Т—рабочее время специалиста согласно трудовому договору(контраку) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчётах;160
tp—время, выделенное на различные работы, не учтённое в плановых расчётах, определяется 3-5% фонда рабочего времени, часах;8
Кнрв—коэффициент необходимого распределения времени:
Кнрв=Кдр*Ко*Кп, (1,725)
Где Кдр—коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтённые во времени, необходимо для определённого процесса (∑m*t), находится в пределах 1,2<Кдр<1,4;
Ко—коэффициент учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; устанавливается на уровне 1,12;
Кп—коэффициент перерасчёта явочной численности списочную: учитывает вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из за: болезни очередного или дополнительного отпуска, отпуска по учёбе, прочих уважительных причин; определяется исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, равен отношению числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней: принимаем Кп=24:22=1,1 (при среднемесячном полезном фонде рабочего времени одного работника равным 7,69*22=169,2 часа (7,69-средняя продолжительность рабочего дня, 22-усреднённое количество рабочих дней в месяц).
Кфрв—коэффициент фактического распределения времени, определяется отношением общего фонда рабочего времени подразделения (отдела) ко времени, рассчитанному как (∑m*t): 1
Исходные данные для расчета необходимой численности административно-управленческого персонала существующего подразделения (пример).
|
Организационно-управленческие виды работ(функции) |
Кол-во действий по выполнению вида работ (задачи) |
Время,необходимое на выполнение действия, Чел/час |
|
БУХГАЛТЕРИЯ (нормативнвая численность одела бухгалтерии 5 человек) | ||
|
1.Приём и контроль первичной документации и их обработка |
200 |
0.44 |
|
2.Учёт основных средств, товар материальных ценностей, затрат на производство и реализацию услуг |
100 |
1.32 |
|
3.Наличие и перечисление платежей в бюджет |
25 |
0.35 |
|
4.Документальная ревизия |
50 |
0.44 |
|
5.Составление отчётных калькуляций себестоимости продукции |
70 |
0.31 |
|
6.Опреации по приёму, учёту, выдаче и хранению денежных средств |
25 |
0.32 |
|
7.Выплата рабочим и служащим заработной платы и премий |
20 |
0.8 |
|
| ||
|
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, Т, ч Кдр Ко Кп Время, выделенное на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч(tp) Фактическая численность отдела,Чфак,чел. Численность подразделения, определенная стохастическим |
3 |
169,2
1,3 1,12 1,1
169,2*0,03=5,076
5 |
Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:
Коэффициент необходимого времени распределения:
Кнрв=1,2*1,12*1,1=1,48
Коэффициент фактического распределения времени:
Кнрв=
Необходимая численность подразделения по формуле Розенкранца:
Ч=
Рабочая группа—это официальный рабочий коллектив, работа которого всецело направлена на выполнение производственной задачи (разрешение проблем), повышение производительности труда; характеризуется усиливающийся (узкой) специализации работников, что позволяет ему стать настоящим знатоком своего дела и создать условия для максимального роста производительности труда. Работа каждого работника планируется менеджером, стандартизируется и упрощается. В большинстве случаев каждый работник получает инструкцию и указания в письменной форме. В них указывается количество времени, за которое работник должен выполнить задачу. Характерна для традиционной структуры управления.
Целевая группа (автономная рабочая группа)—это рабочий коллектив с самоуправлением, его целью является максимально качественное выполнение работы, личная удовлетворённость своим трудом, своим трудом, конкурентоспособность, в результате коллективного труда. Характеризуется умением и готовностью каждого работника выполнить широкий круг задач (в любой момент один работник может заменить другого). Работнику предоставляется возможность более полно использовать свой талант и способности.
Данная структура построения применима не только к организации в целом, но и к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению в организации любого типа.
Инновационная команда—это неформальный тип рабочего коллектива, в котором один член команды взаимодействует с другим и их совместная работа способствует продвижению всей команды.
В команде выделяются основные и дополнительные роли. Названия и описание этих ролей никак не характеризуют конкретные должности людей в организации. Эффективность работы команды зависит от того, насколько её члены признают и используют свои сильные стороны. Компетентность ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей (обычно напряжённых), средства достижения целей выбираются самими исполнителями, присуща высокая степень свободы в действиях всех членов. Риск и вознаграждения делятся между участниками работы. Формальности в группе сводятся до минимума.