менеджмент-07-2026

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации (финансовых, трудовых, технологий и т.п.). Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые становятся причиной кризиса границ.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешить межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна. Эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: привычной структуре для обеспечения выполнения ежедневных, рутинных операций и рефлексивной структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения (рефлексия — осмысление своих собственных действий и законов развития).

Стадию организационной усталости можно преодолеть через трансформацию организации в целом, т.е. может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, организация с традиционной структурой.

Результаты многочисленных исследований показывают, что менее успешные компании следуют классическим теориям стратегического планирования, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивают им отрыв в конкурентной среде. Такие компании применяют типовые стратегии (дженерики). Их основное внимание сосредоточивается на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу (к ним относятся Хонда, Кэнон).

Более успешные компании сосредоточиваются на манипулировании своими ресурсами, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить (Катерпиллар, Ксерокс, 3М). Успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям окружающей среды, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени.

6.6. МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем и деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс проектирования структуры фирмы состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

•аналогий;

•экспертно-аналитического;

•структуризации целей;

•организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях с сходными организационными характеристиками (целями,

71

типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.). К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций

èопределение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

•первый заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;

•второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными; во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод заключается:

•во-первых, в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводится квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

•во-вторых, в выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры, исходя из количественных оценок эффективности фирмы, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей структуры, проблем управления, «узких мест» в системе управления действующей фирмы, а также в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления»

èцелый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

72

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаше всего выполняются следующие этапы:

1)разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из желаемых конечных результатов. При этом необходимо очень подробно расписать все функции, необходимые для реализации целей;

2)экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения:

•организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

•соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;

•определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3)составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Основные типы организационных моделей приведены в табл.6.3.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

6.7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЗИЦИЙ

При проектировании организационной структуры основными вопросами являются следующие:

•Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?

•В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?

73

•Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?

•По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?

•Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении каждого менеджера?

•В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?

•Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?

•В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий? Насколько должно быть децентрализовано принятие важных решений?

•В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами функциональным специалистам и работникам операционного ядра (основному производственному персоналу)?

•В какой степени должны быть децентрализованы общие службы (например, машино-

писные работы и бухгалтерия)?

Централизация и децентрализация. Организация считается централизованной, если все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации, если же они принадлежат многим сотрудникам, структура называется децентрализованной. Централизация — самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Тем не менее существует ряд факторов, объясняющих необходимость децентрализации:

•не все решения может объять один центр, разум одного человека, так как возможна информационная перегрузка: чем больше сведений может получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется;

•иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра;

•при централизации организация не может оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения;

•децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников.

6.8.СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ (ВЗГЛЯДЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ В ЦЕЛОМ)

Теория структур власти (Макс Вебер). Немецкий социолог М.Вебер рассматривает организацию с точки зрения сил внутри нее: почему люди выполняют команды? Он вводит два понятия: сила и авторитет.

Ñèëà характеризуется возможностью заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление.

Авторитет характеризует ситуацию, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает.

М.Вебер различает типы организаций в соответствии со способом осуществления власти:

1.Харизматический тип организации основан на личных качествах лидера. Данный тип организации внутренне нестабилен. Проблема возникает после ухода лидера, когда власть должна быть передана (наследник может быть не принят организацией; на роль истинного наследника могут претендовать разные лица).

Если передача власти становится наследственной (в разных формах, например, лидер готовит своего преемника), организация принимает традиционную форму. Если организация власти определяется правилами, развивается бюрократическая организация.

2.Традиционный тип организации основан на прошлом опыте и обычаях. Права и ожидания различных групп являются установившимися. Обычный ход дел принимается как неприкосновенный. Лидеры имеют власть благодаря унаследованному статусу.

74

Выделяются следующие формы традиционной власти:

•патримониальная, т.е. сотрудники являются личными слугами и материально зависят от лидера;

•феодальная форма, т.е. сотрудники имеют большую автономию, собственные источники дохода и традиционные отношения лояльности к лидеру.

3.Рациональный (бюрократический) тип свойственен организации, которая для достижения координации полагается преимущественно на формализацию поведения. Организация стремится

êформализации поведения с тем, чтобы:

•снизить вариативность поведения сотрудников, а в конечном счете, — чтобы прогнозировать его и управлять им;

•гарантировать машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства (специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций и формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач);

•обеспечивать непредвзятое отношение к клиентам и т.д.

Первая часть слова бюрократия происходит от французского bureau, т.е. «стол», «конторка». М.Вебер стал употреблять его для описания данного типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый», выделяя следующие основные черты бюрократической структуры:

1.Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или административными установлениями:

•регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;

•право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;

•для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

2.Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.

3.Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

4.Руководство ведомством, по крайней мере все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

5.Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил — это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Бюрократию (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют такие отрицательные черты, как:

•абсолютизация стандартизированных правил и процедур в результате чего организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

•отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

•отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

Механистический и органический типы организаций (по Тому Бернсу). Т.Бернс обратил

внимание на тот факт, что одни организации развиваются и процветают, а другие, точно так же

75

устроенные, — деградируют и распадаются. Он связал это с возможностями организации реагировать на изменения окружающей среды, что позволило ему выделить два типа организаций — механистические и органические.

Механистические организации — высокоформализованные, сильно бюрократизированы, с высокой степенью разделения труда — характеризуются узкой специализацией в работе, работой по правилам, четкими правами и ответственностью, ясностью в уровнях иерархии, наличием объективных критериев отбора кадров и объективной системы вознаграждения, отношения формальные и носят официальный характер.

Механистические организации могут превращаться в патологические системы, которые характеризует низкая мотивация персонала, запоздалые и неправильные решения, конфликты и слабая координация, рост расходов, неадекватная реакция на изменение обстоятельств. Признаками патологии в системе является, например, создание новых подразделений для решения новых проблем.

Органические организации приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии; организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Сложные инновации требуют совершенно особой структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды.

Двухфакторная классификация организаций (Дерек Пуг и Астонская группа). Так как работа организации целостна, то ее следует рассматривать со многих сторон, чтобы увязать:

•во-первых, организационную структуру и функционирование;

•во-вторых, состав и взаимодействие групп;

•в-третьих, индивидуальные особенности и поведение персонала.

Âзависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности выделены следующие типы организаций (рис.6.10):

•производственная бюрократия, которой свойственны низкая концентрация власти и высокая структуризация деятельности (характерна для крупных фирм);

•персональная бюрократия, которая характеризуется высокой концентрацией власти

èнизкой структуризацией деятельности (свойственная различным службам местных

èцентральных органов власти);

•полная бюрократия, которая характеризуется высокой концентрацией власти и высокой концентрацией деятельности (например, подразделения внутри больших фирм, органов власти и общественных объединений);

•небюрократическая структура, которая характеризуется низкой концентрацией власти и низкой структуризацией деятельности (небольшие частные фирмы).

Пять взглядов на организацию, по Г.Минцбергу. Общий вид организации, по Г.Минцбергу, представлен на рис.6.11.

Основу организации составляют люди, выполняющие базовую работу по производству продукции и предоставлению услуг (операционное ядро), которые:

•обеспечивают исходную базу производства (например, отдел закупок в производственной фирме);

•трансформируют исходные материалы в готовую продукцию;

•распределяют продукцию (например, отдел продаж);

•оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата (например, на машиностроительном предприятии — ремонтный, инструментальный цеха).

76

Стратегическая

вершина

АдмиB Вспомогательный Техноструктура нистраB персонал

тивное

звено

Операционное ядро

Рис.6.11. Организация, по Г.Минцбергу

Работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

Стратегическая вершина (стратегический апекс) обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы и т.д.).

К стратегической вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию — главное административное лицо, менеджеры высшего уровня, а также сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям (секретари, референты и т.д.). Основные функции:

•распределение ресурсов, отдача распоряжений, санкционирование принципиальных решений, разрешение конфликтов, структурирование организации, подбор кадров, мотивация персонала;

•управление взаимоотношениями организации с внешней средой;

•разработка стратегии организации.

Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация деятельности самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров административного звена (менеджеры среднего уровня). Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра.

В данной иерархии менеджер среднего звена выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив), менеджерам следующего уровня. Менеджер среднего звена выступает посредником в процессе принятия решений, ему также приходится управлять пограничными условиями деятельности своей организационной единицы: поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами.

Ê техноструктуре (по определению Г.Минцберга) относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Вспомогательный персонал представляет собой множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Например, при вузе действует типография, служба безопасности, книжный

77

магазин. В производственной сфере к вспомогательным относятся самые разные подразделения — от правового отдела до заводской столовой. Многие вспомогательные единицы являются замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру.

Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и правовой отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно обслуживают стратегическую вершину.

Стремительное развитие в последние годы вспомогательного персонала обусловлено углублением всевозможных типов специализации — научных исследований, трудовых отношений, связей с общественностью и др.: организации все чаще стремятся самостоятельно выполнять вспомогательные функции.

В организации в зависимости от решаемых задач существуют различные типы информационных потоков, каждый из которых — отдельная теория организационного функционирования. Г.Минцберг рассматривает организацию как:

•систему формальных полномочий, т.е. движение формальной власти вниз по иерархии. Структурная схема организации, или органиграмма, не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда, т.е. существующие в организации должности, расположение должностных позиций по организационным единицам и степень формальности потоков полномочий между ними (как прямой контроль);

•сеть регулируемых потоков, т.е. движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний стратегической вершины вниз по административной иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обратной связи информации

îрезультатах наверх. Такое видение организации отличается от первого подхода тем, что подчеркивается роль стандартизации, а не прямого контроля;

•систему неформальных коммуникаций, необходимых для совместного согласования деятельности. По сути, это социограмма, показывающая, кто, с кем в действительности общается в организации. В ней существуют неофициальные центры власти, и могущественные сети неформального общения дополняют, а иногда и обходят каналы полномочий и инструкций. Четкость первых двух схем исчезает в третьей;

•систему рабочих созвездий, т.е. для выполнения рабочих заданий члены организации объединяются в группы равноправных сотрудников (не связанных с иерархией). Каждое созвездие работает над теми решениями, которые соответствуют ее собственному иерархическому уровню и довольно слабо связано с остальными группами. Например, созвездие новой продукции, включающее аналитиков, линейных менеджеров и представителей вспомогательного персонала (например, исследователей);

•систему процессов принятия специальных решений (îò ëàò. ad hoc — специальный, для данного случая).

По отдельности каждая из теорий лишь приблизительно описывает реальность. Только комбинируя их возможно приблизиться к пониманию подлинной сложности функционирования организации.

Необходимость составления схем структуры организации вызывает у руководителей различную реакцию, как положительную, так и отрицательную. Многие считают, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос:

•работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;

•руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и т.д.

Но существуют аргументы и против этого, связанные с тем, что схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение, например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других

78

коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникации может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют между собой и делятся информацией Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Считается, что схема организационной структуры способствует очень узкому представлению работников о своих должностях, т.е. они делают только то, что предписано инструкцией. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.

Несмотря на то, что известно множество критических аргументов схем организационной структуры, следует отметить, они обеспечивают координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов линейных и функциональных единиц. Многими авторами организационная структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Процесс формирования схемы организационной структуры представляет собой прежде всего организационное закрепление различных функций за звеньями управления. Смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции управления — организационные структуры управления», состоит в том, что на практике и в понятийном отражении функции управления и организационная структура органически связаны.

Менеджеры всех уровней должны уделять огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам. «Наилучшая» организационная структура — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, в конечном счете, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Г.Минцберг выделяет пять основных типов организаций:

1.Простая структура, при которой практически отсутствует техноструктура, имеется небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями и малоуровневая иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и специальном обучении персонала. Такая организация может быть гибкой и органичной. Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для простой структуры, но такие организации ненадежны.

2.Машинная бюрократия — не зависит от одного человека и поэтому гораздо более безопасна. Сильнейшее влияние на нее оказывает техноструктура (плановики, финансисты, контролеры и т.д.). Работа разделена на стандартные рутинные задачи и может контролироваться

ñпомощью обычных правил и процедур, при этом контроль очень жесткий. Это вторая по централизации структура, но в ней власть разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Организация эффективна при повторяющейся работе, но изобилует конфликтами между верхами и низами, а также между подразделениями. Для многих работников их деятельность в организации не является значимой. Менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить структуру вместе. Такая организация была современной во время расцвета традиционной промышленности.

3.Профессиональная бюрократия — главное влияние в ней принадлежит хорошо подготовленным профессиональным специалистам, их нужно использовать, так как работа крайне сложна, чтобы можно было ее контролировать и управлять ею каким-либо другим способом. Люди без подготовки не могут вмешиваться в работу. С помощью своего управляющего ядра профессиональная бюрократия тяготеет к профессиональной автономии. Структура организации необыкновенно демократична, но страдает от трудностей координации и юрисдикции (например, не всегда ошибки врача может выявить руководство и их оценить).

4.Дивизионная форма — наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями. Она держится на машинной бюрократии, так как является органом, управляющим несколькими машинными бюрократиями. Они образуют мощную среднюю линию, ключевую часть, вокруг которой функционирует организация.

79

Каждое отделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством, т.е. относительно автономно. Главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждое из отделений, следит за количественными показателями (прибыль, продажа, отдача от инвестиций). Данная форма соответствует современным условиям, но наиболее чувствительна к правовым и социальным изменениям.

5. Адхократия — это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главная часть адхократии — это штаб поддержки в исследованиях и разработках, но ключевым может быть персонал управляющего ядра, т.е. специалисты, от которых зависят перспективы новшеств. Адхократия не ищет повторного использования профессионального стандарта, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри и между командами посредством взаимного приспособления и прямого кооперирования. Структура органична и децентрализована.

Адхократия создает трудности, как и новшества: люди много спорят, а это требует времени, непонятно, кто и что делает. Это наиболее политизированная структура, создающая внутреннее соревнование и конфликты.

Действительная организация приближается к одному из этих пяти типов структур и чаще всего содержит признаки двух и более типов.

Контрольные вопросы

1.Дать определение понятию «организационная структура управления».

2.Охарактеризовать бюрократические структуры организации.

3.Охарактеризовать органические структуры организации.

4.Охарактеризовать виды структур управления, их преимущества и недостатки.

5.Перечислить факторы, определяющие организационную структуру управления.

6.Принципы построения организационной структуры.

7.Методы проектирования организационных структур.

8.Проанализируйте организационную структуру фирмы, где Вы работаете.

Литература

1.Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов / Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др.; Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. — М.: ФБК-Пресс, 1998.

2.Менеджмент: Методические подходы к проектированию органов и систем управления предприятием: Методические указания для практических занятий выполнения индивидуальных заданий / Сост. В.И.Россинский и др.). — Новосибирск, 2000.

3.Менеджмент: Учебное пособие / И.В.Лемеш, В.Л.Лунев, Л.Е.Чередникова и др.; Под ред. В.И.Россинского. — Новосибирск, НГАЭиУ, 2003.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

5.Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.

6.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

7.Шеметов П.В. Менеджмент в схемах, таблицах и рисунках: Учебное пособие. — Новосибирск, 2000.

8.Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие. — Новосибирск: НИНХ, 1993.

9.Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. — Новосибирск: НИНХ, 1992.

80