менеджмент-07-2026

8. Общие затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. При этом следует учесть, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, затрат на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач. Поэтому для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Контрольные вопросы

1.Определение понятия «контроль», цели и задачи контроля.

2.Виды контроля.

3.Этапы контроля, содержание работ на каждом этапе.

4.Понятие «регулирование», виды регулирования.

5.Эффективность контроля, его оценка.

6.Приведите примеры систем контроля, используемых в различных организациях (вузы, промышленные предприятия, банки и т.д.).

Литература

1.Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 1997.

2.Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов / Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др.; Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. — М.: ФБК-Пресс, 1998.

3.Менеджмент и рынок: Германская модель: Учебное пособие / Под ред. У.Рора и С.Долгова. — М.: БЕК, 1995.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

5.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

ТЕМА 11. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

11.1.Понятие «методы управления» и классификация методов управления.

11.2.Направленность методов управления.

11.3.Организационные формы методов управления.

11.4.Организационно-административные методы управления.

11.5.Экономические методы управления.

11.6.Социально-психологические методы управления.

11.1.ПОНЯТИЕ «МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ»

ИКЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Воздействие одних людей на других осуществляется через потребности, интересы и стимулы. Потребности объективно определяются характером производства и уровнем развития общества. Потребности носят экономический, социальный, физиологический, духовный и т.д. характер. Потребности расширяются, растут и приводят к формированию интереса. Интерес более субъективен и должен быть изучен субъектом управления для его воздействия на объект. Воздействуя на интересы через систему стимулов, можно заставить объект развиваться в нужном направлении.

Все потребности можно разделить на три группы: экономические; социальные; организационные. Это означает, что должны быть и методы воздействия на каждую из этих потребностей и, соответственно, разработана система стимулов. Поэтому выделяются следующие методы управления:

•экономические;

•организационно-административные;

•социально-психологические.

111

Метод управления — это способ осуществления управляющего воздействия или способ достижения целей управления организацией. Выбор метода определятся целью управления. Совокупность целей требует комплексного использования системы методов управления.

Все методы деятельности в управлении подразделяются на два класса:

•первый включает методы, относящиеся ко всей системе управления в целом (общие);

•второй — содержит методы, относящиеся к ее отдельным частям (локальные методы управления).

Âсвою очередь, общие методы управления подразделяются на две группы:

•методы прямого (директивного) воздействия (плановые задания, установление цен, кредитование, финансирование);

•косвенные методы, воздействие которых на управляемый объект проявляется

опосредованно, через создание стимулирующей ситуации.

Методы управления рассматриваются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы.

По содержанию методы управления делятся на экономические, организационно-админист- ративные и социально-психологические.

11.2. НАПРАВЛЕННОСТЬ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Любой метод управления характеризуется направленностью. Конечным объектом, на который направлено управляющее воздействие, являются люди, прежде всего круг их интересов. Эта сторона управляющего воздействия называется мотивационной характеристикой.

Основой для выделения тех или иных методов по признаку направленности является внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуются люди в процессе производственной деятельности. По содержанию мотивы работника можно подразделить на материальные, социальные и мотивы принудительного характера.

Методы материальной мотивации имеют положительную мотивационную характеристику (материальное стимулирование) и отрицательную (материальные санкции). Различают следующие виды материальной мотивации:

•индивидуальная материальная мотивация, которая основывается на системе материального поощрения или санкционирования индивидуального труда работника (непосредственно связана с оплатой труда);

•общественная материальная заинтересованность, которая выражается в общем повышении благосостояния народна на основе роста экономики, снижения издержек производства, снижения себестоимости продукции и т.д.;

•коллективная материальная мотивация, которая основывается на современном характере производственной кооперации внутри предприятия и направлена на повышение эффективности деятельности коллектива (например, коллективные формы

оплаты труда).

Методы принудительной мотивации — это инструмент воздействия коллектива на каждого его члена в интересах организации в целом; чаще всего выступает лишь как потенциальная возможность.

Методы социальной мотивации включают средства морального воздействия — от агитации до разных форм индивидуального поощрения.

11.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Все методы управления реализуются в определенных организационных формах. Характеристика организационной формы методов управления включает следующие элементы:

•тип управленческого воздействия и его характер;

•способ выработки;

•временную и пространственную характеристики;

•организационные особенности воздействия;

•количественную характеристику методов управления.

112

Выделение методов по типу воздействия основывается на особенностях и повторяемости конкретных управленческих ситуаций. При повторяющихся типичных ситуациях осуществляется регулирующее нормативное воздействие. Разновидности норм: обязывающие, запрещающие, уполномочивающие, рекомендательные, установительные (порядок прохождения документов). В ситуациях особенных, неповторяющихся осуществляется единовременное воздействие (акт). Разновидности актов: приказы, советы, рекомендации, предложения.

Управляющее воздействие по характеру может быть прямым и косвенным. По этим признакам методы управления подразделяются на две группы:

•прямое, непосредственное воздействие (подчиненному отдается распоряжение в виде подробных и конкретных инструкций);

•создание стимулирующей ситуации, т.е. таких условий, которые побуждают подчи-

ненных искать самостоятельно пути для достижения цели, поставленной руководителем. Чаще всего стимулирующая ситуация создается для коллектива.

По способу выработки управляющего воздействия организационные формы методов управления подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

По временной характеристике выделяют:

•долгосрочные и краткосрочные воздействия;

•периодически повторяющиеся и единичные воздействия;

•перспективные (стратегические) и текущие (тактические) воздействия, специфи- ческие (конкретные) и неспецифические (обычные) воздействия.

Ñорганизационной формой методов управления тесно связано ее правовое оформление — правовая регламентация управляющего воздействия.

Разнообразие организационных форм воздействия позволяет усилить действенность методов управления, быстро составить необходимую комбинацию методов, что способствует эффективному развитию управляемого объекта.

11.4. ОРГАНИЗАЦИОННО АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности.

Организационно-административное воздействие осуществляется в двух основных видах:

•прямое административное указание — имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

•косвенное административное воздействие — это установление правил, регламентирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование, выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм воздействия).

Âоснове организационно-административного воздействия могут быть рекомендация, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации. Прямые административные указания, адресуемые конкретным управляемым объектам, — это акты управления. Они могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.

Наиболее категоричная форма административного воздействия — приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию. Приказ может указать, как следует вести себя (предписание) и как не следует (запрещение) или иметь инструктивный характер.

Распоряжение также обязывает точно выполнять решение, но не устанавливает определенного срока начала реализации.

Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, которые позволяют выбирать не только способ реализации, но и уточнять само задание.

Косвенным методом административного воздействия является регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов (например, Положения об органах управления, должностные или служебные инструкции).

113

11.5.ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Âсистему экономических методов входят:

•прямой централизованный экономический расчет (план). Основными экономическими методами централизованного управления являются плановое распределение ресурсов, капитальных вложений, материально-техническое снабжение и т.д.;

•косвенные методы управления (установление цен, нормативов выполнения работы, ставок заработной платы и т.д.).

Поскольку экономические интересы есть категория динамичная, подвижная, то влияние на них экономических методов может оказать противоречивое влияние — и стимулирующее, и тормозящее. Во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов управления.

11.6. СОЦИАЛЬНО ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Социально-психологические методы основаны на объективных законах развития социальных отношений и законах психологии.

Социально-психологические методы делятся на два вида: прямые и косвенные.

Прямые методы социально-психологического управления оказывают влияние на объект управления человека или коллектив путем постановки конечной цели. Выделяются следующие виды прямых методов:

•внушение — целенаправленное воздействие руководителя на подчиненного путем влияния на его психику (например, при помощи явной или неявной апелляции к его ожиданиям);

•убеждение — это аргументированное активное воздействие при помощи логических средств, направленных на снятие психологических барьеров, напряженности в коллективе, возникшей по поводу данной работы;

•подражание — воздействие на работника или группу при помощи личного примера;

•вовлечение характеризует ситуацию, когда сотрудники становятся участниками процесса подготовки, выработки и реализации решений, постановки конечных целей и определения путей их достижения;

•принуждение — метод, посредством которого работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенные действия;

•побуждение — метод, при котором подчеркиваются положительные качества работника, что позволяет повысить моральную значимость порученного дела.

Косвенные методы социально-психологического управления создают определенную запланированную ситуацию, при которой работник или группа выполняют необходимую работу и достигают поставленных целей в режиме повседневной организации труда. Эти методы различаются по формам опосредования:

•опосредование условиями труда, т.е. ритмичностью, монотонностью, внешней привлекательностью, степенью нагрузки, непрерывным или дискретным характером труда, наличием элементов творчества;

•опосредование элементами системы управления, т.е. положениями, должностными инструкциями, организационной структурой, формой контроля деятельности, формой стимулирования и др.;

•опосредование личностными, социальными, социально-психологическими факторами, т.е. психологическим климатом в коллективе, характером традиций, постановкой воспитательной работы.

Контрольные вопросы

1.Охарактеризуйте понятие «метод управления», приведите классификацию методов.

2.Что означает направленность методов управления.

3.Приведите характеристику организационной формы методов управления в соответствии с ее элементами.

114

4.Охарактеризуйте организационно-административные методы управления в соответствии с прямым и косвенным характером воздействия.

5.Охарактеризуйте экономические методы управления.

6.Охарактеризуйте социально-психологические методы управления.

Литература

1.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 1998.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 1997.

3.Зайцев Б.Ф. Система методов управления. — М., 1989.

4.Ëýíä Ï.Ý. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / Пер. с англ. М.Шершевской при участии М.Орлова. — М.: Инфра-М, 1995.

5.Менеджмент: Учебное пособие / И.В.Лемеш, В.Л.Лунев, Л.Е.Чередникова и др.; Под ред. В.И.Россинского. — Новосибирск, НГАЭиУ, 2003.

ТЕМА 12. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ

12.1.Понятие «управленческое решение».

12.2.Виды управленческих решений.

12.3.Типы управленческих решений.

12.4.Типы производственных проблем и методы подготовки управленческих решений.

12.5.Основные этапы процесса выработки решения.

12.6.Основные подходы к принятию решений.

12.7.Методы принятия решений.

12.8.Типы условий при принятии решений.

12.9.Индивидуальные стили принятия решений.

12.10.Условия эффективности управленческих решений.

12.1. ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ»

Управление как процесс — это непрерывная цепь принятия и реализации решений. Под управленческим решением понимается:

•творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы;

•выбор одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

Проблема — это ситуация, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.

Решения в управлении выполняют следующие роли:

•направляющую — определяют цели и задачи деятельности;

•организующую и координирующую — определяют порядок действий и взаимодействия участников;

•обеспечивающую — определяют количество необходимых ресурсов;

•стимулирующую — определяют порядок поощрения участников.

Технология управления каким-либо процессом с помощью обратной связи включает: сравнение фактического выхода системы с его моделью «М»; принятие управленческого решения «Р»; воздействие на объекты управления «В» (рис.12.1).

Решение является элементом обратной связи в управлении производством и поэтому управленческое решение — это вид информации, обеспечивающей нормальное протекание производственных процессов. Управленческое решение связано, с одной стороны, с управлен- ческим контролем, а с другой — с управляющим воздействием. Поэтому управленческое решение не может ограничиться только теоретическим решением проблемы, оно также определяет, как

115

реализовать принятое решение и как проконтролировать его выполнение. Принятие решений — это обязанность руководителей. Основное требование к решению — своевременность его принятия. Нарушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.

Фактор времени является одним из определяющих при организации труда в процессах управления, который обусловливает необходимость организовать оперативное прохождение информации и быструю ее обработку.

Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:

•ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

•недостатком информации;

•недостаточной полнотой выявления проблемы.

Фактор времени и фактор риска находятся в постоянном противоречии.

12.2. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Решения классифицируются по следующим признакам:

1.В зависимости от условий, в которых принимаются решения:

•решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

•решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы.

2.По сроку действия последствий решений: долго-, средне-, краткосрочные.

3.По частоте принятия: одноразовые (случайные), повторяющиеся.

4.По ширине обхвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные.

5.По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные.

6.По сложности: простые и сложные.

7.По жесткости регламентации:

•контурные — решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

•структурированные — предполагают жесткое регламентирование действий подчи- ненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

•алгоритмические — предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

116

12.3.ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. На практике нет в чистом виде тех или иных задач.

2.Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с рамками его официальной власти и авторитета. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом.

Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано на личных, а не коллективных причинах. Это можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

3.Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и являются, в основном, частью краткосрочных планов.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция и т.д. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах Макдональдса).

4.Исследовательские и кризисно-интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение — решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать спрос для определения природы рынка будет исследовательским. Кризисно-интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

5.Решение по выбору возможностей в противоположность проблемно-разрешающему решению. Различие между данными решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей — это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути увеличения получаемой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает высокие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Проблемно-разрешающие решения — это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы.

Разбиение решений по видам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским и решениям по выбору возможностей.

117

12.4.ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОБЛЕМ

ИМЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.Стандартная (или рутинная) проблема — отличается полной ясностью и однознач- ностью целей, затрат и самих решений. Процедура поиска решений осуществляется на основе заранее выработанных правил и методик. Расчеты одновариантны на основе нормативов. Например, определение потребностей оборудования, материала в зависимости от производственной программы.

2.Хорошо структуризованная проблема — это количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в итоге числовые оценки. Для решения данных проблем используются экономико-математические методы. Например, поиск наилучшей загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

3.Слабоструктуризованные проблемы (или смешанные) — содержат как качественные, так и количественные элементы, причем первые — неопределенные — стороны проблемы преобладают. Подготовка решений осуществляется с помощью методов системного анализа. Например, создание новых производственных комплексов, техническое перевооружение производства, совершенствование организации управления крупным объектом.

4.Неструктуризованные проблемы — отличаются неопределенностью и неформализуемостью выбора курсов действий. Суждения, опыт, интуиция руководителей, квалифицированных специалистов приобретают решающее значение. Научные методы состоят в правильной организации экспертных опросов, квалифицированной подготовке данных.

12.5. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ

Для того чтобы выработать какое-либо решение, необходимы:

•информация;

•профессиональные знания для работы над проблемой;

•формальные правила для выработки решения.

Для выработки всех решений осуществляются следующие этапы:

1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют определенные проблемы, требующие решения, можно выделить в две группы:

•принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления, функциональными подразделениями (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и т.д.), т.е. это обязанность руководителей линейных и функциональных служб;

•возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели. Например, продукция на рынке имеет спрос ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую

продукцию и т.д.

Эти проблемы гораздо сложнее и не всегда фирма имеет возможность для систематического анализа изменения условий. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить отслеживание действия факторов окружающей среды.

2.Анализ проблемы и постановка диагноза. Необходимо определить природу недостатков (причинно-следственные связи). Причины возникновения проблемы могут быть следующими:

•первоначальный план действий был неудовлетворительным;

•план действий был оптимальным, но его исполнение оказалось неудовлетворительным;

•существенным образом изменились события как во внешней среде, так и внутри предприятия и текущие действия не отвечают новым требованиям — необходима смена целей.

3.Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем разрабатываются альтернативные варианты на основе следующих подходов:

118

•изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого), литературы, изучения современной деятельности других организаций;

•экспериментирования;

•использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм, метод аналогий, морфологический анализ, метод контрольных вопросов и т.д.);

•объявления конкурса на решение проблемы;

•привлечения сторонних организаций.

Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному приемлемому минимальному стандарту. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

4.Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к их оценке, т.е. оценить достоинства, недостатки, возможные последствия (положительные и отрицательные). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми критериями, как количественного, так и качественного характера (например, социального — улучшение психологического климата в коллективе). При этом используются стоимостные оценки (прибыль), а также экспертные оценки. Широко используется метод балльных оценок. Очень часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и большими ограничениями — «удовлетворяющий».

5.Согласование проекта решения. Этот этап необходим для реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого:

•составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;

•в подразделениях подготавливаются замечания и предложения по сути решения;

•замечания и предложения рассматриваются в том органе управления, который готовил это решение, и если замечания обоснованы — то вносятся коррективы.

6.Утверждение решения — это одобрение одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).

На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

7.Подготовка решения к реализации (зачастую этому этапу не придается должное значение) — введение промежуточных сроков выполнения отдельных работ до исполнителей и т.д.

8.Организация выполнения решения — обратная связь:

•условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия.

Âсамом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи;

•решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения;

•во многих случаях требуется обучение новым методам работы;

•организация контроля за выполнением решения (обратная связь): своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений;

•обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине: плохой организации выполнения решения; серьезных изменений в обстановке; ошибок, допущенных в самом решении. Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также более благоприятных решений;

•при неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

119

12.6.ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

1.Централизованный и децентрализованный подходы. Централизованный подход основан на том, что как можно большее число решений принимается на высшем уровне управления. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Степень децентрализации зависит от многих факторов: стиля руководства, организационной культуры, профессионализма менеджеров среднего

èнизшего звена и т.д.

2.Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к принятию решения менеджер привлекает одного или более сотрудников и они вместе работают над проблемой. При индивидуальном подходе решение принимает единолично менеджер. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда ограничено время на принятие решения или это физически невозможно сделать (требуемый специалист находится в командировке). При наличии ресурсов групповой подход предпочтительнее, так как группа принимает решение легче, групповое решение легче осуществляется.

3.Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии и реализации решения. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое непосредственно затрагивает их интересы, увеличивает вероятность успешной реализации решения. Система участия связана с групповым подходом, но это не одно и то же. При групповом подходе группа собранных вместе сотрудников принимает решение. В системе участия менеджер оставляет за собой право сформировать окончательное решение. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций.

Одной из простых форм системы участия является «ящик предложений», куда служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные или нет) по конкретной проблеме. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму для проведения обучения персонала, он может обратиться к менеджеру другой фирмы, который уже принимал подобное решение. В этом случае представитель этой фирмы будет являться частью системы участия. Они знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Соответственно, при системе неучастия менеджер самостоятельно собирает информацию, анализирует альтернативы и принимает решение.

4.Демократический подход и совещательный. При демократическим подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, этот подход ведет к конфликтам с иерархическим устройством организации.

При совещательном подходе, который вовлекает множество людей в принятие решений, идет поиск компромисса между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода, но центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к решению, а затем обязательно формируется общее мнение (консенсус).

Некоторые наблюдатели заметили два негативных явления, которые могут возникнуть в групповом процессе:

•преобладание групп с одной или двумя яркими личностями, групповое мышление, т.е. процесс, при котором в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его; чтобы избежать конфликтов, свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса;

•принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.

При этом следует учесть, что менеджеры иногда могут быть обескуражены результатами проявления личной инициативы.

Использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:

120