менеджмент-07-2026

Матрица угроз. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в ней указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) и оценка воздействия фактора на организацию.

Таблица 5.5

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

Экономические

Политические

Рыночные

Технологические

Конкурентные

Международные

Социальные

Оценка воздействия фактора осуществляется по шкале от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода.

Оценки определяются следующим образом.

•важность для отрасли: 3 — сильная, 2 — умеренная, 1 — слабая;

•влияние на организацию: 3 — значительное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует;

•направленность: +1 — позитивная, –1 — негативная.

По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

51

SNW-анализ. SNW — это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция (сторона) организации, N — нейтральная позиция, W — слабая позиция (сторона).

Таблица 5.7

Стратегический SNW%анализ внутренней среды

Качественная оценка

№

Наименование стратегической позиции S N W

п/п

Сильная Нейтральная Слабая

1Стратегия организации

2БизнесBстратегии (в целом) В том числе: бизнес 1

бизнес 2

…

бизнес m

3Организационная структура

4Общее финансовое положение

4.1В том числе: состояние текущего баланса

5Конкурентоспособность продукции (в целом) В том числе: продукт 1

продукт 2

…

продукт t

6Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)

В том числе: бизнес 1

бизнес 2

…

бизнес m

7Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)

7.1В том числе: как материальная структура

8Использование информационных технологий

9 Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)

10.1В том числе: способность к лидерству 1Bго лица

11.1В том числе: качество материальной базы

12Уровень маркетинга

13Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

14Известность товарного знака, политика брэндирования

15Качество персонала (в целом)

16Репутация на рынке

17Репутация как работодателя

18Отношения с органами власти (в целом)

18.1В том числе: с федеральным правительством

52

19.1В том числе: с корпоративным

20Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

21Инновации как исследования и разработки

22Степень вертикальной интегрированности

23Корпоративная культура

24Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

…

«Метод 5×5» анализа внешней и внутренней среды был предложен в 1984 г. А.Х.Месконом. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды:

1)назовите любые пять факторов внешней среды организации;

2)какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

3)какие пять факторов из планов конкурентов организации известны?

4)если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды являются наиболее важными для достижения целей?

5)выделите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для организации.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Метод, предложенный С.Болотовым, включает четыре этапа:

1)выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворительность спроса, емкость рынка и другие показатели;

2)оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов. Изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества, затрат, способов поставки ресурсов и реализации продукции;

3)анализ схемы предпринимательства. Определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынке. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, кадрами и т.д.;

4)анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия, выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

Âрезультате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

SWOT-анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — strengths — сильные стороны, W — weaknesses — слабые стороны, O — opportunities — возможности, T — threats — угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (рис.5.3).

53

Рис.5.3. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:

•поле «СИВ» — сила и возможности;

•поле «СИУ» — сила и угрозы;

•поле «СЛВ» — слабость и возможности;

•поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если

ååиспользует конкурент.

5.5.БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Âусловиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь свою экономическую стратегию, которая направлена на создание и поддержание конкурентного преимущества.

Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

При выборе экономической стратегии важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели, т.е. определение ее альтернативной стоимости.

54

Также при выборе экономической стратегии необходимо учитывать, что количество ресурсов фирмы строго ограничено и, следовательно, экономическая стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

•стратегия роста;

•стратегия ограниченного роста;

•стратегия сокращения;

•стратегия стабилизации;

•стратегия выживания.

Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Различают следующие группы стратегий роста:

Первая группа — стратегии концентрированного роста (фирма не меняет отрасли):

•концентрированная круговая диверсификация (стратегия усиления позиции на освоенном рынке) — для ее осуществления требуются большие маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

•стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

•стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового

продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа — стратегии интегрированного роста — предполагает рост за счет изменения положения фирмы внутри отрасли:

•стратегия движения «назад» (или стратегия обратной вертикальной интеграции), направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие);

•стратегия движения «вперед» (или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи (в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен-

ным уровнем работы).

Третья группа — стратегия диверсифицированного роста — фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

•стратегия центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющейся технологии для производства новых продуктов;

•стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке, за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

•стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расши-

ряется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.

Äëÿ стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия сокращения (стратегия низких издержек) — реализуется в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненна, но необходима для

55

обновления бизнеса. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Стратегия сокращения расходов носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или увольнением персонала, сокращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Ее называют также стратегией последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Стратегия сокращения может иметь несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация. Различают:

•стратегию ухода с рынка (стратегия ликвидации) — в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;

•стратегию «снятия сливок» (или «сбора урожая»), предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);

•стратегию реструктуризации (стратегия сокращения), заключающаяся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса.

Указанные выше три стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Примером применения смешанной стратегии служит компания «Ревлон Групп», которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу за глазами (стратегия сокращения), и в то же время настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую средства для бритья, предлагая 5,41 млрд долл. (стратегия роста).

Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

Целью стратегии выживания является переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания требует решительных действий и одновременно осмотрительности. Ее осуществление предполагает антикризисное управление и включает в себя следующие элементы:

•перестройка управления (назначение нового руководства и формирование новой команды, выработка новой политики деятельности, перестройка системы управления, изменение организационной структуры предприятия);

•финансовая перестройка (создание новой финансовой политики, разработка программы формирования финансовых ресурсов (экономия затрат, продажа убыточных производств, получение кредитов банка), создание службы по работе со взаимными расчетами между кредиторами и дебиторами предприятия);

•развитие маркетинга (пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности, переориентация на новые сегменты рынка, пересмотр системы движения товаров,

подготовка новой продукции и т.д.).

Помимо базовых стратегий существуют также функциональные, которые являются обеспечивающими по отношению к базовым. Качество разработки функциональных стратегий определит качество общей стратегии развития организации. К функциональным стратегиям относятся: продуктово-маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия НИОКР, стратегия производства, социальная стратегия, экологическая стратегия.

5.6. ПРИНЦИПЫ, ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Рассмотренные уровни и объекты планирования могут быть объединены с помощью системного подхода. Каждый уровень или объект получает в процессе планирования входную информацию из плана более высокого порядка данной структурной организации. Аналогичным образом выходные данные каждого уровня используются в качестве входных данных на более низком уровне (подход сверху-вниз). При таком подходе высший уровень руководства инициирует

56

процесс планирования и уполномочивает хозяйственные и функциональные подразделения формировать собственные планы как средства реализации корпоративного плана. При этом на планы нижнего уровня накладываются ограничения планами более высокого уровня иерархии.

Другой подход — это планирование снизу-вверх, при котором корпоративный план формируется на основе объединения предложений хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями планирования и управления. Процесс планирования должен включать большое количество переговоров между ними, направленных на то, чтобы различные цели, стратегии, планы и процедуры были согласованны и подкрепляли друг друга.

Выбор подхода к внутрифирменному планированию во многом зависит от того, является фирма специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных фирмах с узким ассортиментом планирование более централизованно и осуществляется сверху-вниз, в диверсифицированных же разработка плана децентрализована.

Кроме того, масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют значимость планирования вообще и его элементов. Безусловно, преимущества для полноценного развития систем планирования принадлежат крупным диверсифицированным фирмам, что объясняется достаточностью финансовых ресурсов для содержания полноценной плановой службы, наличием опыта серьезных научных и проектных разработок, а значит, возможностью самостоятельно создать и внедрить эту систему, а также наличием высококвалифицированного персонала.

Небольшим хозяйствующим субъектам сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование, хотя сама плановая деятельность не менее важна, чем в крупной фирме. Поэтому руководство таких фирм обязано, как минимум, развивать область тактического и оперативного планирования.

Особенность мелких фирм состоит в их тактике выживания. Гибкость и приспособляемость составляют основу их конкурентной стратегии. Им достаточно организовать планирование на коротких отрезках времени, причем силами менеджерского состава, а не с привлечением специализированной службы плановиков.

Основными методами планирования являются:

•программно-целевой;

•балансовый;

•метод нормативных и технико-экономических расчетов и т.д.

Программно-целевой метод используется при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления и других, связанных со стратеги- ческими целями развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов фирмы, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов бюджетов фирмы. В самом общем виде бюджет представляет собой план, отражающий в количественном выражении (стоимостном или натуральном) принцип обоснованности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов.

Другим важным методом планирования являются нормы и нормативы. Они устанавливаются федеральными органами управления (нормы амортизации, естественной убыли товаров, предельно допустимые уровни загрязнения окружающей среды и др.), органами исполнительной власти субъектов Федерации (ставки арендной платы за землю, налога на имущество, тарифы на коммунальные услуги, электроэнергию и т.д.), а также могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями в целях рационализации затрат (нормативы затрат сырья, материалов на единицу продукции, нормы времени и т.д.).

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математи- ческие и сетевые методы оптимизации.

Для осуществления эффективной производственной деятельности необходимо в процессе планирования соблюдать следующие принципы:

•принцип единства;

•принцип непрерывности;

57

•принцип гибкости;

•обоснованность планов.

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование является системой, состоящей из элементов — объектов и субъектов планирования, которые реализуют функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объектами планирования являются: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на вертикальном уровне.

Принцип непрерывности предполагает, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. При этом необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, а также учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности. Выбор методов определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения.

Контрольные вопросы

1.Краткая характеристика планирования как функции управления, принципы планирования.

2.Особенности долгосрочного подхода и стратегического планирования.

3.Методы анализа внешней и внутренней среды организации.

4.Базовые стратегии развития организации.

5.Методы планирования.

6.Дайте характеристику внешней среды организации, где Вы работаете.

7.Оцените стратегию развития какой-либо организации.

Литература

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1999.

2.Кохно П.А. и др. Менеджмент / П.А.Кохно, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров. — М.: Финансы и статистика, 1993.

3.Менеджмент: Учебное пособие / И.В.Лемеш, В.Л.Лунев, Л.Е.Чередникова и др.; Под ред. В.И.Россинского. — Новосибирск, НГАЭиУ, 2003.

4.Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов / Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др.; Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. — М.: ФБК-Пресс, 1998.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

6.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

58

ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

6.1.Разделение деятельности в организации.

6.2.Виды организационных структур управления.

6.3.Выявление структурных проблем.

6.4.Принципы формирования организационной структуры управления.

6.5.Факторы, определяющие организационную структуру управления.

6.6.Методы проектирования организационных структур управления.

6.7.Проектирование индивидуальных должностных позиций.

6.8.Современные концепции организации (взгляды на организацию в целом).

6.1. РАЗДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность.

Поэтому функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов.

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений о разделении работы. Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые работы кем-то выполнялись, не было пропущено ни одной работы, в то же время следует обеспечить, чтобы не было ситуаций, когда сотрудники соперничают между собой, пытаясь сделать одну и ту же работу.

С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации:

1. Рутинная специализация достигается посредством дробления, упрощения стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. Проблема рутинной специализации состоит в том, что работники все чаще отвергают работу, которая не приносит никакого другого удовлетворения, кроме заработной платы. Такой отказ может выражаться в виде снижения темпов работы, прогулов, высокой текучести кадров и т.д.

Действительно, по мере развития работника не представляется справедливым нагружать людей тривиальными стандартными задачами, которые требуют от них действий, подобных действиям роботов. Такие задачи не востребуют способностей, инициативного характера персонала и не дают возможность ему проявить себя и почувствовать удовлетворение от работы.

Между тем экономия, получаемая от разделения труда и тщательно спроектированого потока работ, значительно превосходит несомненные издержки от происходящих в результате такой организации прогулов, текучести кадров и других проблем.

2. Специализация, базирующаяся на знаниях, возникла по мере развития специальных знаний и техники, в результате чего появилось множество специалистов: плановиков, финансистов, программистов и т.д. Внимание таких специалистов сконцентрировано на относительно узком круге проблем, но обычно данные проблемы сложные, не из разряда «шаблонных». Потребность в специалистах возникает, когда организация стремится применять новые технологические методы

èпри этом нельзя рассчитывать на то, что имеющиеся сотрудники будут работать по новым методам и приобретут необходимый уровень квалификации.

По мере того, как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, квалификации руководителей становится недостаточной для принятия всех необходимых решений,

èони нуждаются в советах и помощи экспертов (по планированию, финансам, кадровым вопросам, маркетингу и т.д.). В то же время работа руководителей становится все более специализированной, так как они могут передать полномочия по принятию стандартных решений штату экспертов и заняться более узким кругом обязанностей.

Наиболее вероятные сферы заполнения функциональных направлений штатом соответствующих специалистов: бухгалтерское дело, диспетчирование, эксплуатационные службы, кадровые службы, сбыт, снабжение и т.д.

59

Проблемы специализации, основанной на знаниях, следующие:

•непропорциональное увеличение расходов на содержание администрации;

•трудности в управлении специалистами;

•перспективы специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов и руководителей;

•обучение специалистов и повышение их профессионального уровня могут не соответствовать целям и задачам, имеющим место в организации.

6.2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Следует выделить и описать следующие элементы, характеризующие структуру организации: звенья, уровни и связи.

Звено управления — обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. В зависимости от масштаба системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и т.п.), органы управления и отдельные управляющие, а также отдельные работники (специалисты и вспомогательный персонал).

Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной ОСУ имеются, как минимум, два уровня управления. Когда уровней управления гораздо больше, субъекты управления какоголибо уровня (х) выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня (х + 1) объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемое без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, вызывающее перегрузку управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и принятия решений.

Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т.д.). Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные связи — взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений, по тем или иным функциям управления.

Выделяются также формальные и неформальные связи. Формальные связи (связи координации) регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными индивидами, а не между установленными должностями.

Выделяют следующие основные виды организационных структур:

•линейная;

•функциональная;

•линейно-функциональная;

•штабная;

•проектная;

•матричная;

•дивизиональная;

•структура на основе рабочих групп.

60