менеджмент-07-2026

Особенно это проявляется в случаях, когда словесная часть сообщения отправителя противоречива. Получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.

Типы невербальной коммуникации:

1)движения тела (жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы);

2)личные физические качества (строение тела, рост, запах тела и т.д.);

3)использование среды (манера помещения себя в среде, дистанционная близость в общении и т.д.);

4)физическая среда (дизайн помещения, освещенность, шум и т.д.);

5)время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать, соотношение времени и статуса и т.п.).

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют об эмоциях участников коммуникационного процесса. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

13.6. ПРЕПЯТСТВИЯ ОБМЕНУ ИНФОРМАЦИЕЙ

Обратная связь дает возможность улучшить обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавать шум. Тем не менее шум в системе присутствует всегда вследствие различных причин.

1.Языковый барьер, т.е. использование при обмене информацией языка, непонятного получателю. В любую организацию сегодня поступает разнообразная информация, которая включает термины из разных специализированных языков. Они могут быть малоизвестными и даже неизвестными.

Современные организации объединяют работников разных специальностей, со своими специфическими языками. В подразделениях часто вырабатываются новые слова и новые значения старых слов. Почти все специалисты вырабатывают свой собственный технический жаргон.

Язык многих специальных документов, приказов, постановлений, инструкций и т.д. бывает неудобочитаем из-за обилия канцеляризмов.

Письменную речь правильно понимать труднее, чем устную. При личном общении люди стараются излагать свои идеи, ориентируясь на слушателя, его реакцию. Отправителю письменного сообщения невозможно оценить реакцию получателя и степень понимания им смысла информации.

2.Компетенция участников обмена информацией:

•предвзятость заключается в неприятии фактов, не соответствующих сделанной ранее оценке ситуации работниками и уже выработанному решению;

•специализация работников часто делает их кругозор узким. Многие специалисты

способны видеть только близкие им стороны проблемы.

Необходимо шире информировать персонал организации о целях ее деятельности, об имеющихся проблемах, разъяснять смысл принятых решений и т.д.

3. Различие статуса работников (статус — положение индивида в системе общественных отношений) и самозащита инициатора информации. Различия работников по статусу препятствуют обмену информации как снизу вверх, так и сверху вниз.

В некоторых организациях менеджеры высшего звена постоянно лишены доступа к информации, нужной для принятия важных решений. Когда в компании существует практика хвалить подчиненных исключительно за хорошие новости, работники начинают отбирать, какую информацию представлять, а какую следует скрыть или придержать. Сообщения, идущие вверх, обычно «подслащиваются»: благоприятные сведения выпячиваются, а ошибки и неудачи затеняются и приукрашиваются. Хорошие сведения скорее сообщаются наверх, чем информация об ошибках. Поэтому у руководителей складывается картина более благополучная, чем это есть на самом деле.

У руководителей также создается нереальная картина морального состояния и подлинных мнений подчиненных. Вежливое обращение с руководителем при личном общении отражает в наибольшей степени соотношение должностей, а не реальное мнение работников.

131

В свою очередь, информация, идущая сверху вниз, также приукрашивается. Руководители объясняют свое поведение и действия в свете собственной мудрости и благосклонности по отношению к подчиненным.

Эти искажения затрудняют получение объективной картины дел в организации.

К предложению, идущему снизу вверх, относятся не с таким вниманием, как к предложению, идущему сверху вниз. Предложение подчиненных может рассматривается на высшем уровне как вызов должностному положению руководителя. Главная причина игнорирования сведений, поступающих от низкого по статусу персонала, заключается в психологической незрелости высокопоставленных лиц.

4.При передаче информации по горизонтали. Внутриорганизационные барьеры возникают вследствие конкуренции между подразделениями за ресурсы.

5.Географическое расстояние между участниками обмена. Современные крупные организации имеют свои филиалы или отделения в разных частях страны или за рубежом. Развитие средств связи позволяет осуществить достаточно эффективное управление всей организацией.

Вместе с тем передача информации по почте, по телефону, электронной почте, хотя и происходит быстро, не может заменить личного общения.

Устная связь по телефону, как ближайший аналог личному общению, обходится дорого и утрачивает важные оттенки живой речи (выражение лица, жесты).

Ежедневный личный контакт стимулирует общение. В силу географического фактора работники утрачивают эти возможности и возникают трудности в определении, какая информация нужна.

Обмен информацией между центром и периферийными подразделениями, с одной стороны, оказывается слишком большим, а с другой — все меньше соответствует местным условиям и остается неусвоенным.

6.Влияние другой работы. В обычной рабочей ситуации работнику не хватает времени и он устанавливает приоритеты в отношении предъявляемых к нему требований. При этом он рабочим ситуациям, требующим немедленного вмешательства, уделяет времени больше, чем составлению отчетов. Постоянные требования давать сведения о своей работе вызывают у него недовольство, так как он расценивает их как обвинение в недобросовестности.

Во многих организациях информационная работа считается канцелярской и отодвигается на второй план.

7.Специальные ограничения в распространении информации. Задача функционирования информационной системы заключается в том, чтобы, во-первых, информация попала по назначению; во-вторых, не была использована нежелательным образом. Ограничения доступа к данным, особенно финансового характера, по мере перехода на более низкие ступени организационной иерархии обусловлены как наличием проблемы безопасности, так и опасениями, что данные будут неправильно использованы.

13.7. УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Эффективность коммуникационных процессов зависит от следующих факторов:

1. Необходимо определить потребность в информации. При этом необходимо, чтобы работники понимали сами и разъясняли другим, как будет использоваться информация, и правильно направляли информационные запросы.

Существует два основных подхода к поиску информации:

•активный, когда определенный набор данных ищется либо непосредственно, либо опосредованно, например, с помощью сотрудника библиотеки. Этот подход на языке носителей информационных технологий называется «pull — вытягивание»;

•пассивный, когда сотрудник оповещает свое подразделение или организацию в целом, какая ему требуется информация («push — выталкивание»).

Действенность последнего зависит от того, насколько серьезно запрос будет воспринят другими членами организации, а также от уровня развития внутренних корпоративных сетей (интранетов). Существует опасность засорения информационных каналов пассивными запросами типа: «Кто-нибудь знает что-нибудь о…?».

132

2.Персонал должен быть осведомлен о наличии информации, т.е. должны быть указатели, каталоги, телефонные справочники и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях.

3.Обеспечение доступа к информации. Это означает, что для получения информации методами «пулл» и «пуш» необходимо обеспечить пользователю наиболее удобные средства и поддерживать баланс между этими методами (табл.13.2).

4.Обеспечение содействия в поиске информации. В организации создаются новые должности специально для помощи тем, кто занят поиском информации (например, кибертекари),

àтакже привлекаются эксперты для фильтрации информации.

5.Система коммуникаций в организации должна характеризоваться завершенностью и полнотой. Это означает, что обеспечен доступ как к централизованно управляемой, так и к индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.

Для совершенствования коммуникаций рекомендуется:

1)обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;

2)использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменная и устная речь);

3)проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);

4)организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);

5)практиковать выпуск информационных бюллетеней;

6)обеспечить повышение квалификации работников управления;

7)использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.).

13.8. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Для успешного осуществления коммуникации менеджеры должны руководствоваться следующими правилами:

1.Перед коммуникацией четко определить идеи, вкладываемые в послания. Необходимо учитывать цели и установки тех, кому направлено послание, и тех, кого оно касается.

2.Проанализировать истинную цель каждой коммуникации. Следует определить самую важную цель, а затем адаптировать язык, интонацию и подход в целом с тем, чтобы все они способствовали достижению поставленной цели. Не следует добиваться слишком многого одной коммуникацией.

3.Проанализировать все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Большое значение имеют: выбор времени коммуникации, личная или иная форма коммуникации, социальный климат в организации, в подразделении и т.д. Коммуникация должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям среды.

133

4.При планировании коммуникации необходимо консультироваться с другими сотрудниками; часто важно добиваться участия других сотрудников. Это может придать дополнительную убедительность и объективность сообщению. Часто те, кто оказал помощь в планировании коммуникации, окажет ей активную поддержку.

5.Следует обратить самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Это сказывается на позиции людей, которым направлено сообщение.

6.Следует воспользоваться возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Подчиненные с большей готовностью откликаются на такие сообщения.

7.Важно постоянно держать в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8.Необходимо устанавливать коммуникацию не только на сегодня, но и на будущее. Хотя коммуникация и может быть направлена на решение прежде всего непосредственных задач, она должна быть запланирована с учетом прошлого и соответствовать долговременным интересам и целям.

9.Важно быть уверенным в том, что действия менеджера подтверждают его слова. Самая убедительная форма коммуникации не слова, а дела.

10.Важно добиться не только того, чтобы быть понятым, но и понимать других, быть хорошим слушателем.

Контрольные вопросы

1.Какие шумы возникают при передаче данных?

2.Дайте определение понятия «информация», виды информации.

3.Роль информации в управлении.

4.Элементы коммуникационного процесса.

5.Понятия «вербальная и невербальная коммуникации».

6.Препятствия коммуникациям в организации.

7.Общение: сущность, требования.

8.Совершенствование коммуникаций в организации.

9.Каким образом в Вашей организации осуществляется поиск и обмен информацией.

Литература

1.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие для вузов по экономическим и управленческим специальностям. — М.: Инфра-М, 2000.

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 1997.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.

4.Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях / Сокращенный пер. с англ. — 15-е изд. — М.: Экономика, 1995.

5.Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В.Красновой, А.Привалова. — 2-е изд. — М.: Журнал эксперт, 1997.

6.Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. — М.: Международные отношения, 1993.

134

ТЕМА 14. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

14.1.Понятие организационной культуры.

14.2.Структура и характеристики организационной культуры.

14.3.Виды организационной культуры.

14.4.Принципы и методы воздействия менеджеров на организационную культуру.

14.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организация — сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива:

•доминирующие в нем моральные нормы и ценности;

•принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;

•установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);

•символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая компания обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых фирм последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, японские компании). В общем, стремясь изменить стратегию, расширить присутствие на рынке, компании не только совершенствовали технологию, развивали рыночные преимущества. Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечивать целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие.

Таким образом, культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. То, как люди переживают это воздействие, зависит от их убеждений, ожиданий, стремления и т.д., которые они принесли с собой в организацию.

Эти факторы образуют систему отсчета, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создает совокупность личностных приоритетов.

135

14.2. СТРУКТУРА И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура имеет определенную структуру. Познание организационной культуры начинается с первого «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура процессов, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через органы чувств человека. На этом уровне явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий — «глубинный» — уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, но эти скрытые и принимаемые на веру предположения, тем не менее, направляют поведение людей.

Предлагается исследовать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик (табл.14.1).

Âсовокупности данные характеристики отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Âорганизации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей. Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры, но при этом может существовать и контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, среди которых выделяются:

•точки концентрации внимания высшего руководства;

•реакция руководства на критические ситуации;

•отношение к работе и стиль поведения руководителей;

•критериальная база поощрения сотрудников;

136

•критериальная основа отбора, назначения, продвижения и увольнения работников из организации;

•структура организации;

•система передачи информации и организационные передачи;

•мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

•внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация.

14.3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Выделяются два подхода к классификации организационной культуры. Первый основан на выделении двух классификационных признаков (рис.14.1, табл.14.2):

•критерии эффективности организации (гибкость, динамизм или стабильность, порядок и контроль);

•ориентированность (внутренняя ориентация, интеграция и единство или внешняя ориентация, дифференциация и соперничество).

Гибкость и дискретность

137

Другая модель, разработанная Чарльзом Хэнди, различает четыре идеологии культуры: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений часто бессознательно, например, при введении новой технологии, введении или отмене уровней иерархии. Однако сознательное решение произвести культурные и структурные изменения может сопровождаться большой реорганизацией. Новые организации обычно развиваются таким же образом, но иногда они создаются в рамках определенной культуры. Несмотря на то, являются ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовались со временем, выделяются шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс:

1.История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть) или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто тем и другим вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2.Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре.

3.Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации. Для ролевой культуры более подходят:

138

•рутинные программируемые операции;

•дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля наблюдения и компетенции;

•технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству, что способствуют их большему размеру;

•задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;

•рынки, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация;

•разрывные, отдельные операции, единичное производство или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.

4.Цели и задачи. Организация может иметь различные цели и задачи. Необходимо различать стратегические цели, и задачи, которые ставятся время от времени для достижения цели. Выделяются следующие цели: прибыль, качество продукта или услуги; выживание; хорошее место для работы; рост; источник работы; место на рынке; национальный престиж; репутация. Например, цели роста требуют культуры власти; цели качества — культуру роли.

5.Окружение. На сегодня основной характеристикой окружения — экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического — являются его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6.Ëþäè. Это один из важнейших факторов; разные типы людей по-разному адаптируются в той или иной культуре. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны

âкультуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.

14.4. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРОВ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации организации независимо от ее типа.

Возможны три способа адаптации:

1)адаптация в процессе тщательного обсуждения — метод, часто применяемый ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных специалистов;

2)адаптация путем воспроизводства — предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;

3)адаптация путем дифференциации — является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:

•устойчивое состояние — предполагает рутинную запрограммированную деятельность;

•период нововведений или развития;

•разрушение или кризис — относится к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;

•период определения политики/направления — подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установ-

ления стандартов, распределения ресурсов, инициация действий.

Отдельные категории перекрываются. В каждом участке требуется соответствующая культура.

139

В процессе дифференциации могут возникнуть проблемы, связанные прежде всего с людьми. Должно быть соответствие между личными предпочтениями, культурой и структурой организации.

На уровне организации дифференциация требует особого внимания к интеграции. Существует ряд приемов интеграции: правила и процедуры, прямое административное управление, опора на должностную иерархию, временные (или постоянные) перекрестно-функциональные группы, отдельные координаторы или координирующие отделы.

Контрольные вопросы

1.Понятие «организационная культура», факторы, ее определяющие.

2.Приведите характеристику культуры власти, культуры роли, культуры задачи; культуры личности.

3.Для какого типа организаций характерны культуры власти, роли, культуры задачи; личности?

4.Охарактеризуйте организационную культуру предприятия, фирмы, где Вы работаете.

5.Каким ситуациям в деятельности организации соответствуют культуры власти, роли, культуры задачи; личности?

Литература

1.Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2000.

2.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И.В.Андреевой. — СПб.: Питер, 2001.

3.Ìîëë Å.Ã. Менеджмент: организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 1998.

4.Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.

5.Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб.: Питер, 2001.

ТЕМА 15. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

15.1.Понятие эффективности управления.

15.2.Особенности оценки управленческой деятельности.

15.3.Оценка уровня личной работы руководителя.

15.1. ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность управления — один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления. Эффективность можно определить как сотрудничество людей в достижении результата, произведенная ценность которого превышает издержки производства, так что продукт может быть продан с прибылью. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной вследствие следующих причин:

•результат управления не всегда заключается в прибыли;

•имеется непосредственный и опосредованный результат; последний скрывает роль управления в его достижении;

140