12. Составление оперативно-календарного плана и основные факторы, определяющие процесс его разработки.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно–суточных заданий используется следующая информация о текущем ходе производства: выпуск изделий и их составных частей за год с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами завода; поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам, по­ступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и сборочных единиц между уча­стками цеха и цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладо­вые и выдача на рабочие места; время работы и простои оборудо­вания; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход элект­роэнергии, топлива, воды, пара, горюче–смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информа­ции на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятель­ности цеха, но и производится некоторая предварительная ее об­работка.

13. Учет, контроль и регулирование хода производственного процесса.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем анализируются выявленные отклонения и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения програм­мы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий.

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюде­ние за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства дол­жна отвечать следующим требованиям:

– опираться на четкую организацию оперативного планирова­ния производства, непосредственным продолжением которого она является;

– обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

– осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

– базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производ­ством в масштабе предприятия лежит на службе главного диспетчера, который, в свою оче­редь, подчиняется заместителю руководителя по производству, и осуществляющей следующие функции:

– контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

– принятие мер по предупреждению перебоев в производстве;

– учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

– учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необхо­димым.

14. Система власти применительно к оперативному управлению производством.

В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках оперативного управления системы оперативного регулирования (системы власти), характеризующей психологические ас­пекты ynpaвления.

Рассматриваются четыре способа реализации власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о:

1) распоряжениях;

2) популяризации;

3) участии в управлении и

4) передаче полномочий и ответственности.

1 – суть распоряжения или задания состоит в том, что руководитель указывает подчиненному, какие действия в определенных условиях тот должен совершать или, наоборот, не совершать тех или иных дей­ствий. Руководитель тщательно инструктирует сотрудников, разъяс­няет подробно, что он от них ожидает, настраивает с помощью посул или угроз на эффективную работу. Указания применяются преимущественно в отношении групп или отдельных сотрудников, не желающих или не способных работать самостоятельно. Преж­де всего, это новички или те, на которых уже махнули рукой.

Руководитель должен отдавать четкие распоряжения, часто проводить инструктажи, проверять выполнение работы, отмечать ошибки и хорошую работу, наказывать, когда необходимо, быть тактичным, но жестким, требовательным к результатам и одно­временно, не переставая, учить людей всему, что он знает сам. Распоряжения всегда должны соответствовать целям фирмы и быть осуществимыми, тем более, что за их выполнение следуют награды, а невыполнение так или иначе карается. В ситуации, ког­да точно не известно, каковы реальные пути выполнения распоря­жения, его формулировка должна быть достаточно общей, чтобы работники обладали известной свободой действий.

По форме распоряжения бывают устными и письменными. Устные целесообразно использовать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом, где все друг другу доверяют. В срочных случаях, особенно если распо­ряжение носит предварительный характер, оно может быть отда­но по телефону. Правда, потом его желательно подтвердить в пись­менной форме. В зависимости от морально-психологического климата фирмы распоряжение может быть формальным и неформальным, но в любом случае оно должно отдаваться спокойно, корректно, в уважительном тоне, в деловой и дружеской обстановке и быть ре­зультатом глубокой проработки руководителем всей проблемы.

2 – популяризация как способ реализации власти состоит в том, что центр тяжести переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет большую активность. Он инструктирует, контролирует, обсуждает пути решения проблем и результаты, воспитывает, вознаграждает за позитивное поведение. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае. Своей властью руководитель отводит себе место инициатора действий в том случае, когда люди уже внутренне готовы к ним, обладают определенными навыками, сформировались как лично­сти и работники, но им еще требуется учиться и их нужно слегка подталкивать.

3 – партисипативный менеджмент (участие в управлении) – это когда люди и коллективы обретают необходимые навыки и квалификацию и могут работать самостоятельно, осуществлять контроль над собой, руководитель может ограничить собствен­ную власть над ними, сосредоточившись на консультировании, создании благоприятного морально–психологического климата, постановке общих целей, ограничив прямые указания и контроль до минимума, а разъяснение проводить лишь в исключительных случаях.

4 – и, наконец, во власти руководителя отказаться в определенных случаях от власти в решении текущих вопросов вообще, предоста­вив все необходимые полномочия своим сотрудникам и возложив на них ответственность за решение проблем – делегирование полномочий. Отказ от власти це­лесообразен там, где люди достигли высокой квалификации, обла­дают опытом и желанием самостоятельно работать и могут обой­тись без команд и поучений. Причем, наибольшую пользу такая практика приносит в случае неопределенности ситуации, когда подчиненным на месте все видно лучше, чем их шефу сверху.

Делегирование полномочий означает, что из «огорода» руково­дителя в «огород» подчиненного перебрасывается определенная задача, которую тому необходимо решить самостоятельно. Одно­временно в соответствии с компетенцией на него возлагается от­ветственность, называемая функциональной. Шеф же сохраня­ет за собой ответственность за общее руководство, т.е. управлен­ческую, которая не может быть делегирована.

Для эффективного делегирования полномочий необходимо со­блюдать некоторые правила: определять полномочия на каждый вид деятельности; избегать слишком подробного инструктирова­ния, ибо это означает фактический отзыв полномочий; не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу; спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки; поощрять иници­ативу и качество работы.