5. Принципы рациональной организации производственного процесса.

• Принципы рациональной организации производственного процесса

• Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, парал­лельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.

• Пропорциональность – принцип, выполнение которого обес­печивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

• Пропорциональность определяется по формуле:

• К_пр = М_мин / М_мах, где

• М_мин – минимальная пропускная способность, или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.),

• М_мах – максимальная пропускная способность.

• Непрерывность – принцип рациональной организации производственных процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей про­должительности процесса:

• К_непр = Т_раб / Т_ц, где

• Т_раб – продолжительность рабочего времени;

• Т_ц – общая продолжительность процесса, включающая про­стои или пролеживания предмета труда между и на рабочих местах и т.п.

• Параллельность – принцип рациональной организации производственных процессов, характеризующий степень совмещения операций во вре­мени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно–последовательное (рис. 21).

• Последовательный метод выполнения операций предусматривает, что каждая последующая операция начинается после окончания предыдущей.

• Параллельно–последовательное выполнение операций предусматривает частичное совмещение операций по времени. Это приводит к существенному уменьшению длительности производственного цикла по сравнению с последовательным методом, так как последующая операция для части деталей, прошедших предыдущую операцию, начинается раньше, чем заканчивается предыдущая операция для всех деталей. Применяется этот метод при партионной и поточной обработке (сборке) деталей (узлов). Метод позволяет передавать детали с одной операции на другую транспортными партиями.

• Ритмичность – принцип рациональной организации производственных процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

• Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле:

• К_ритм = å V_iф / å V_iп,

• V_iф – фактический объем выполненной работы за анализи­руемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);

• V_iп – плановый объем работ.

• Прямоточность – принцип рациональной организации производственных процес­сов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

• Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле:

• К_прям = Д_опт / Д_факт, где

• Д_опт – оптимальная длина пути прохождения предмета тру­да, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место; Д_факт – фактическая длина пути прохождения предмета труда.

6. Организационная структура промышленного предприятия. Типы организационных структур.

Организационная структура предприятия – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес–плана.

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие организационные структуры управления:

1. Бюрократическая (иерархическая);

2. Бригад­ная;

3. Матричная (штабная).

1) Особенностями бюрократической структуры управления яв­ляются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руково­дителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой струк­туры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками – отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

2) Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести:

а) ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

б) ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки;

в) повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих пер­вичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комп­лексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менед­жеров, обладающие производственной самостоятельностью и пол­ностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: авто­номная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких свя­зей на гибкие. В США к 90–м г.г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению руководителей среднего звена при­мерно на 35%.

Например, компания «Боинг» сформировала пирамидальную (бригадную) структуру управления из 5 заместителей первого ру­ководителя на 1–м уровне пирамиды, 30 многофункциональных (со­стоящих из специалистов технического, производственного и фи­нансового профиля) бригад на 2–м уровне и более чем 200 бригад на 3–м уровне, плюс 5 бригад из представителей рабочих для горизонтальной координации работы всех бригад. Численность бригад от 5 до 15 человек. Таким образом, структура состоит примерно из 250 бригад численностью около 2000 человек.

3) Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений пред­приятия: по вертикали — заместителям руководителя по направ­лениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкто­рам) проектов (рис. 10)

Укрупненная структура комплексного объединения, имею­щего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 10, из которого следует, что ответственность за конкурентоспособность изделия «А» несет генеральный конструктор этого изделия, а за каче­ство выполнения работ по всем изделиям – функциональные руково­дители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют струк­туру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного, потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функцио­нальном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Формирование комплексных объединений позволит функциональ­ным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам – координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.