Содержание должностной инструкции:

1. Общие положения.

2. Объем работы, ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положения о службах и должностные инструкция должны раз­рабатывать менеджеры вышестоящего (по отношению к объекту разработки) звена, согласовывать с потребителями товара данного подразделения (например, потребителем товара научно-исследовательской организации является конструкторская организация), службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями и утверждать первый руководитель (на крупных фирмах допускается утверждать его заместителями по направлениям).

10. Этапы разработки, факторы развития и принципы формирования организационной структуры предприятия.

При проектировании организационной структуры компании дополнительно необходимо соблюдать следующие требования:

а) производственный процесс изготовления продукции должен мак­симально отвечать требованиям пропорциональности, непрерыв­ности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;

в) коммуникации между элементами системы, а также систе­мы с окружающей средой должны быть четкими, качество инфор­мации должно быть высоким;

г) структура должна быть мобильной, способной быстро адап­тироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;

д) система управления должна обеспечивать достаточную эф­фективность ее функционирования.

Этапы разработки (совершенствования) организационной струк­туры фирмы:

1) анализ портфеля заказов, рыночной стратегии фирмы, слож­ности товаров и интеграционных процессов по стадиям их жиз­ненного цикла;

2) прогнозирование объемов, цен и прибыли фирмы;

3) расчет максимально допустимых расходов на уп­равление;

4) построение дерева целей фирмы;

5) формирование организационной структуры фирмы и струк­туры ее функциональных подразделений;

6) разработка (уточнение), согласование и утверждение поло­жений о функциональных подразделениях фирмы и должностных инструкций.

Размер максимально допустимых расходов (лимита) на управление во многом определяется новизной фирмы, наличием высококвалифицированных кадров и размеров капиталов. Если фирма новая, имеется в достаточном количестве первоначальный капитал, то рекомендуется сформировать очень умную, работоспособную, терпеливую, сравнительно молодую команду единомышленников, ориентированную на будущее фирмы. Если курс «корабля» научно обоснован, отдача от инвестиций не заставит долго ждать.

Основные принципы формирования проблемно–целевой организационной структуры предприятия:

1) целевой подход, т. е. формирование организационной струк­туры на основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в определении количества заместителей ру­ководителя предприятия (1–й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных фун­кций в целом по предприятию (2–й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при постро­ении структур отделов по отдельным товарам или рынкам (на 3–м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­менениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали);

Таким образом, организационная структура определяется: ко­личеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей и содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

11. Оперативное управление производством, содержание и условия выполнения.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации разработки и выполнения оперативно–ка­лендарных планов производства продукции; сменно–суточных за­даний на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характер­на строгая регламентация выполнения работ во времени по каж­дой позиции производственной программы и номенклатурно–календарного плана в зависимости от фактически складывающей­ся производственной ситуации. Работы по оперативному управле­нию производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели – смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспече­ния безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается при следующих условиях:

• – строгое распределение работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных учас­тках (бригадах) – в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально–пооперационном виде;

• – четкая организация сбора и обработки информации о ходе производства;

• – комплексное использование средств вычислительной тех­ники для подготовки вариантов управленческих решений;

• – повседневный анализ и владение управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

• – своевременное принятие решений и организация работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для бы­строго его восстановления в случае отклонения от запланирован­ных заданий.

Разрабатывается оперативно–календарный план (ОКП), состоящий в определении очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков изготовления деталей. Его разработку осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов.