«Анализ влияния политических факторов»

Факторы	Вес (значимость)	Степень влияния
1) Политический кризис	0,4	7
2) Ужесточение налогового и таможенного законодательства	0,25	5
3) Возможность бюджетного(государственного) финансирования	0,1	2
4) Изменение технических норм и нормативов	0,15	4
5) Отношение власти к проекту	0,1	1
Итого:	1,0	4,95

Как видно из таблицы, политический кризис оказывает наиболее существенное влияние на проект, а наименее существенными факторами являются возможность бюджетного финансирования и отношение власти к проекту.

Таблица 2

«Анализ влияния экономических факторов»

Факторы	Вес (значимость)	Степень влияния
1) Экономический и финансовый кризис	0,30	6,5
2) Инфляция	0,2	5,5
3) Безработица	0,15	5
4) Снижение потребительского спроса	0,15	5
5) Нехватка высококвалифицированных специалистов	0,1	3
6) Изменение кредитной политики банков	0.1	3
Итого:	1,0	5,15

Экономический и финансовый кризис существенно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Таблица 3

«Анализ влияния технологических факторов»

Факторы	Вес (значимость)	Степень влияния
1)Наличие требуемых патентов и лицензий	0,1	5
2) Наличие современного оборудования	0,2	6
3) Обеспечение проекта материальными ресурсами и их качество	0,3	7
4) Уровень развития производственной инфраструктуры	0,2	4
5) Уровень развития НТП	0,2	6
Итого:	1,0	5,85

Здесь, конечно же, наиболее значимым фактором является обеспечение проекта материальными ресурсами и их качество, но стоит понимать, что все критерии в данной таблице достаточно значимы, чтобы сильно заострять свое внимание на каком-то конкретном показателе.

Таблица 4

«Анализ влияния социальных факторов на проект»

Факторы	Вес (значимость)	Степень влияния
1) Уровень и качество жизни	0,3	7
2) Обеспечение проекта трудовыми ресурсами и их качество	0,15	5
3) Возможность создания новых рабочих мест	0,1	3
4) Уровень развития социальной инфраструктуры	0,15	5
5) Отношение общества к проекту	0,3	7
Итого:	1,0	6,6

Уровень и качество жизни и отношение общества к проекту наиболее благотворно влияют на будущий продукт, поэтому особо выделяются среди других факторов. Средняя оценка внешних условий для бизнеса составляет 5,64.

Наибольшее влияние оказывают технологические и социальные факторы. Следовательно, команда управления проектом должна концентрировать внимание на действии данных факторов и постоянно отслеживать их изменения. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса имеет перспективы для развития.

1.10. SWOT-анализ провести с использованием имитационного динамического моделирования (рис. 2). Приведенная на рис.2форма заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию.

2. В рамке «Стратегическая цель фирмы» записать суждение эксперта.

3. В разделе «О» заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.

4. В разделе «Т» выполнить тоже для угроз.

5. В строке Р_jпроставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.

6. В строке K_jпроставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

• никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;

• создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;

• промежуточные случаи: слабое влияние 0,1 – 0,3; среднее влияние 0,4 – 0,6; сильное влияние 0,7 – 0,9;

7. В столбце «S» заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце А_jпроставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами: оценка 5 – отличительное преимущество; оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая; оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце A_jдля слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце «W», пользуясь следующими правилами:·оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;·оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;·оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO,ST,WO,WTвыставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторовSиWна использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами: оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз; оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз; оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторыОиТ; оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы; оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы; оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Ф _Чаусов,Кузнецова, Пурихова Стратегическая цель фирмы ___________________________ ___________________________	Благоприятные возможности (О)				Угрозы (Т)
	Повышение спроса	Выход на новые рынки	Организация партнерства с зарубежными компаниями	Ужесточение конкуренции		Нестабильность цен и поставок	Повышение налоговых и кредитных ставок
Рiвероятность появления	0,5	0,3	0,2	0,5		0,2	0,3
Кiкоэффициент влияния	0,6	0,2	0,2	0,4		0,4	0,2
Сильные стороны (S)
Высокое качество продукта 3	4,55	0,724	0,363	00		00	0,181
Конкурентоспособность 4	4,84	0,723	0,644	2,43		0,642	0,241
Обеспеченность ресурсами	7,55	0,64	0,42	11		0,41	0,62
Слабые стороны (W)
Ограниченная производственная мощность	4,5-5	0,9-5	0,48-4	2,4-4		0,48-2	0,18-1
Неразвитая сбытовая сеть	2,4-4	0,6-3	0,16-2	1,6-4		0,8-5	0,12-1
Несовершенство рекламы продукции	0,9-3	0,18-3	0,08-2	0,4-2		0,08-1	00

Рис. 2. Структура матрицы SWOT– анализа

Оценки выставляются без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_i^’ ). Оценки экспертов в клеткахa_ijзатем транспонируются в оценки:

. (1)

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы:

, (2)

сильных и слабых сторон:

. (3)

Составить итоговую матрицу содержащую суммы взвешенных оценок экспертов.

∑(O) = 30,44;

∑(T) = 11,52;

∑(S) = 25,7;

∑(W) = 9,44;

S

OT= 18,92;

18,92

T

O

9,44

W

1.11. Используя SPACE– анализ определить стратегию, в которой будут увеличены внутренние силы и внешние возможности организации, а где следует сократить внутренние слабые стороны организации и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз, а так же усилить конкурентную позицию на рынке.

Используя экспертные оценки по аналогии заполнить табл. 8 - 11. Затем построить графики в координатах «привлекательность отрасли» / «условия для бизнеса» и «стратегический потенциал» / «конкурентные преимущества». Для проведения анализа ситуации в отрасли построить график в координатах «Привлекательность отрасли» / «Конкурентная позиция предприятия», по которому определить точку, соответствующую позиции компании и определить вариант дальнейшего развития организации.

Таблица 8. Показатели привлекательности отрасли

№	Показатель	Оценка
		0		1	2	3	4	5	6
1	Вероятность вытеснения продукта компании продуктом – заменителем								+
2	Уровень покупательской способности в отрасли							+
3	Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли							+
4	Уровень спроса на данный продукт на рынке						+
5	Вероятность появления в отрасли новых компаний – конкурентов					+
6	Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта								+
7	Степень соперничества между основными конкурентами							+
8	Степень зависимости от поставщиков					+
9	Влияние контактной аудитории	+
Итого: ПО=п.п/9			4,1

Таблица 9. Условия для бизнеса

№	Показатель	Оценка
		0		1	2	3	4	5	6
1	Условия внедрения новых технологий						+
2	Политические условия				+
3	Макроэкономические условия							+
4	Государственно-правовые условия					+
5	Социальные условия							+
6	Культурные и демографические условия			+
7	Географические и климатические условия						+
Итого:УБ = п.п/7			3,4

Таблица 10. Конкурентные преимущества

№	Показатель	Оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1	Доля бизнеса компании в отрасли					+
2	Изменение уровня персонала		+
3	Наполнение портфеля заказами					+
4	Приверженность потребителя к продукции компании				+
5	Финансовое положение компании					+
6	Состояние бизнеса у конкурентов						+
7	Уровень деловых связей						+
8	Уровень информационного обеспечения							+
9	Качество отгрузок							+
10	Объем складских запасов						+
Итого: КП=п.п/10		4,3

1.12. Определить стратегию в зависимости от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля (для диверсифицированной фирмы).

Таблица 11. Стратегический потенциал

№	Показатель	Оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1	Возможности выхода на новых клиентов							+
2	Возможности определения и диагностирования проблем клиента					+
3	Научно-исследовательский потенциал							+
4	Внедренческий потенциал (возможность поддержки и сопровождения)						+
5	Уровень экспертизы и исследования проблем клиентов						+
6	Уровень новизны идей и рекомендаций				+
7	Эффективность внедрения разработок						+
8	Профессиональный уровень сотрудников							+
Итого:СП = п.п /8		5

1,5

3,3