Раздел 5. Конкуренция на рынках сбыта

При разработке данного раздела необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

• описание конкурентной среды

• распределение долей рынка

• конкурентные позиции

• барьеры для входа

• стратегические возможности организации

Анализ конкурентной среды позволяет определить рыночные перспективы товара или услуги. Анализировать свою конкурентную позицию необходимо с двух точек зрения: оценив предпочтения потребителей и внутреннюю операционную структуру организаций. При этом следует концентрироваться только на тех организациях, которые имеют тот же целевой рынок, что и ваша.

Проанализируйте факторы потребительских предпочтений для вашего товара и товаров конкурентов на основе табл.5.1.

Таблица 5.1

Факторы потребительских предпочтений

Перечень факторов	Описание факторов
Свойства товаров/услуг	Ключевые свойства предлагаемых на целевом рынке товаров (включая цены)
Косвенные затраты	Стоимость необходимых дополнительных затрат после приобретения товара, например, на установку, покупку дополнительного оборудования и т.д.
Качество	Присущие товарам или услугам основные достоинства
Долговечность/Эксплуатационные свойства	Изменение качеств товара во времени; простота обслуживания
Имидж/Стиль	Дополнительные качества товаров, связанные с привлекательным дизайном, упаковкой, уровнем презентации и др.
Связь с потребителями	Установившаяся потребительская база, связь персонала по продажам с потребителями
Социальный имидж	Восприятие организации, товара или услуги с точки зрения социальной среды, различных групп населения

Проанализируйте следующие внутренние операционные факторы вашей организации и конкурентов (табл.5.2).

Таблица 5.2

Внутренние операционные факторы

Перечень факторов	Описание факторов
Финансовые ресурсы	Способность организации противостоять финансовым проблемам и финансировать развитие
Стратегия маркетинга/Бюджет	Объем и эффективность рекламной деятельности и других мероприятий по продвижению товара
Чувствительность» к объему	Способность организации уменьшать себестоимость с ростом объема производства/реализации
Операционная эффективность	Методы производства и поставок, сокращающие временные и финансовые затраты
Количество товарных групп	Способность организации увеличивать объем продаж за счет реализации сопутствующих товаров или услуг
Стратегические партнерства	Взаимоотношение с другими организациями в целях развития, продвижения и совместной продажи товаров
Менеджмент/Корпоративный стиль	Квалификация менеджеров организации, стиль управления, эффективность персонала

Для упрощения анализа конкурентной среды может быть использована табл. 5.3. При этом следует оценивать факторы, которые являются основополагающими для вашей индустрии.

Таблица 5.3

Оценка сравнительных преимуществ организации

Факторы конкурентоспособности	Ранг важности фактора	Организация	Главные конкуренты
			А	В		. . .
1	2	3	4		5		6
1. ТОВАР
1.1 Качество
1.2 Престиж торговой марки
1.3 Упаковка
1.4 Уровень послепродажного обслужи-вания
1.5 Гарантийный срок
1.6 Уникальность
1.7 Надёжность
1.8 Многовариантность использования
2. ЦЕНА
2.1 Продажная
2.2 Процент скидки с цены
2.3 Сроки платежа
2.4 Условия предоставления кредита
2.5 Условия финансирования покупки
3. КАНАЛЫ СБЫТА
3.1 Формы сбыта:
прямая доставка
торговые представители
оптовые посредники
дилеры
3.2 Степень охвата рынка
3.3 Размещение складских помещений
3.4 Система транспортировки
3.5 Система контроля запасов
4. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКАХ
4.1 Реклама:
для потребителей
для торговых посредников
4.2 Индивидуальная продажа:
стимулирование потребителей
демонстрационная торговля
показ образцов товаров
		Окончание таблицы 5.3.
1	2	3	4		5		6
подготовка персонала сбытовых служб
Продвижение товаров по каналам сбыта:
продажа на конкурсной основе
премии торговым посредникам
4.4. Телевизионный маркетинг
4.5. Продажа товаров через средства массовой информации
Общее количество баллов

Приведенный в таблице перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор конкурентоспособности необходимо проранжировать с учетом потребительских предпочтений. Каждый фактор в таблице должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 5 баллов (доминирующие позиции на рынке) как для рассматриваемой организации, так и для её основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы, умножаются на ранг значимости фактора, а затем суммируются. Если по какому-либо фактору информация отсутствует, то можно исключить его из анализа.

Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каждой организации. При их сравнении необходимо помнить, что расхождение сумм более чем на 20 % подчёркивает достаточно тяжёлое положение организации с точки зрения конкурентоспособности, а расхождение более чем на 40 % говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Некоторые конкуренты должны быть более значимы, так как они удерживают большую процентную долю продаж на целевом рынке. И даже если такие организации не продают товара высочайшего качества, они в первую очередь должны учитываться при определении вашей конкурентной позиции. Обязательно определите таких конкурентов, ибо на целевом рынке они:

• в основном определяют стандартные свойства товара или услуги;

• сильно воздействуют на потребительские предпочтения;

• обычно тратят крупные средства для удержания своей доли рынка.

Исследуйте своих конкурентов с точки зрения распределения долей рынка по финансовым объемам продаж, по количеству произведенных товаров, по количеству проданных товаров/услуг (табл.5.4).

Таблица 5.4

Распределение долей рынка

Конкурент	% от общего объема продаж	% от общего количества проданных изделий	Тренды изменения рыночных долей
1)
2)

Выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, а также удерживаемых ими долей рынка очень важно для разработки собственной стратегии захвата определенного сегмента.

Одними из наиболее значимых факторов, влияющих на рыночные тренды, являются так называемые “барьеры для входа”, т.е. условия, которые делают затруднительным или невозможным для новых конкурентов выход на рынок.

Барьерами для входа на рынок новых конкурентов могут быть:

• патенты, которые обеспечивают защиту новых товаров или технологий;

• высокие затраты, необходимые для запуска бизнеса;

• необходимый высокий профессиональный уровень или технологические трудности;

• высокое насыщение рынка, не позволяющее новым конкурентам получить значимую долю.

Анализ наиболее значимых «барьеров для входа» можно производить с помощью таблицы (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Оценка значимости барьеров для входа

Барьер для входа	Значимость фактора
	Высокая	Средняя	Низкая	Нет	Как долго будет эффективен
Патентование и лицензирование
Высокие затраты запуска
Необходимый высокий уровень профессионализма
Производственные проблемы
Технологические проблемы
Нехватка поставщиков/ дистрибьюторов
Государственное регулирование
Другой

Задание 1. Проанализируйте конкурентоспособность конкретной органи

зации.

2. Выявите барьеры для входа этой организации в данную сферу биз-

неса.