3,2, Организации процесса планирования

Элементами общефирменного планирования в международных компаниях являются планы отдельных подразделений, планы функ­ционального развития, планы развития различных сфер бизнеса (планы СЦХ). Взаимосвязь подразделений осуществляется на осно­ве координации деятельности на горизонтальном уровне. Вместе с тем единое направление деятельности, общность всех элементов ком­пании возможны при условии соблюдения принципа вертикально­го единства подразделений.

Анализ внутренних возможностей

I. Финансовые ресурсы

1. Текущие и будущие поступления наличности и потребности в ней

2. Возможности перемещения средств

3. Цели в отношении прибылей и дивидендов II. Людские ресурсы

1. Число работников широкого профиля

2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным функциям

3. Возможность перемещения работников с одного пред­приятия на другое

4. Уровень использования производственных мощностей

5. Способность мобилизовать дополнительные ресурсы

6. Отношение к международной деятельности Ш. Производственные ресурсы

1. Использование мощностей и узкие места

2. Монополистические характеристики

3. Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом

4. Соотношение между начальным и стимулированным спросом

5. Наличие транспорта IV. Влияние среды

1. Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю торговлю

2. Циклические и долгосрочные колебания спроса

3. Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных возможностей

4. Отношение общественности

Выбор долгосрочных целей

Цели на международных рынках (исходя из потребностей компании)

I. Сбыт

1. Поддержание объема продаж

2. Увеличение объема продаж

3. Увеличение надбавок к ценам

II. Издержки

1. Снижение прямых издержек

2. Перенос постоянных издержек

3. Снижение или отсрочка выплаты налогов

III. Снижение уровня риска

1. Приобретение впрок дефицитных ресурсов

2. Диверсификация рынков и источников снабжения

3. Недопущение появления у кон­курентов преимуществ

Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или намеченных к освоению)

I. Некоторые факторы из числа перечисленных в верхнем блоке

II. Финансовые факторы

1. Методы оценки деятельности на местах

2. Системы налогообложения дс факто и дс юре

3. Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщи­ками и кредиторами

4. Потребность в инвесторах и потребителях

5. Государственные приоритеты в отношении использования фондов

Til. Маркетинговые факторы

1. Стоимость получения и доступность данных по рынкам

2. Методы и издержки распределения

3. Характер конкуренции

4. Государственное регулирование цен, рекламной деятель­ности и т.д.

IV. Прочие факторы

1. Отношение к бизнесу в целом

2. Отношение к иностранным предприятиям

3. Политическая и экономическая стабильность

Выбор альтернатив (исходя

из определенных целей и условий

внешней среды)

I. Размещение производственных мощностей

II. Распределение сбытовых целей

III. Уровень вовлеченности

в международную деятельность

IV. Стратегия в отношении ассор­тимента

V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других компаний

VI. Расположение альтернатив в порядке приоритетов

Реализация

I. Установка целей

1. Объем производства

2. Издержки производства

3. Объем продаж

П. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей

III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных результатов

IV. Корректировка, если она возможна

V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах

Рис. 3.3. Процесс планирования международной деятельности компании

(планы СЦХ). Взаимосвязь подразделений осуществляется на осно­ве координации деятельности на горизонтальном уровне. Вместе с тем единое направление деятельности, общность всех элементов ком­пании возможны при условии соблюдения принципа вертикально­го единства подразделений.

В процессе планирования компании должны придерживаться управленческой иерархии:

Высшее управленческое звено

Стратегический центр хозяйствования

Производственные и сбытовые подразделения

Высшим звеном системы планирования в международных ком­паниях являются комитеты при совете директоров. В одних компа­ниях они называются плановыми комитетами, в других — комитета­ми развития или центральными управлениями«развития. Комитеты выполняют технические, координационные и аналитические функ­ции, участвуют в формулировании основных целей и задач компа­нии на длительную перспективу. Их рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития компании. В комитеты, как правило, входят представители высше­го руководства компании (члены совета директоров, правления), которые подготавливают решения по наиболее важным аспектам стратегии и политики компании.

На этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в те­чение определенного планового периода. Кроме того, для опреде­ления плановых стратегий международные компании часто обра­щаются за помощью к внешним консультантам, специализирую­щимся на вопросах планирования, например, к консультационным фирмам в области стратегического планирования.

На среднем уровне управления функцию планирования выпол­няют центральные службы планирования. Они осуществляют коор­динацию деятельности производственных и сбытовых подразделе­ний, их интеграцию и подчинение генеральной стратегии развития компании в целом. Центральные службы планирования разрабатывают перспективные и текущие планы, согласовывают их с подраз­делениями компании, корректируют и уточняют плановые показа­тели. Кроме того, на них возлагаются контроль за выполнением планов, составление форм плановой документации, а также функ­ция консультирования высшего руководства. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, от которых она получает всю не­обходимую для разработки планов информацию.

Практически все международные компании имеют в своей структуре центральные службы планирования. Организационная структура и характер выполняемых функций центральных служб разных компаний могут различаться. В некоторых компаниях функ­ции центральной службы планирования выполняют отделы плани­рования, входящие в состав других центральных служб.

На низовом уровне управления в международных компаниях (в СЦХ и производственных отделениях) планированием занима­ются отделы планирования, которые составляют краткосрочные пла­ны: месячные, квартальные, полугодовые и годовые по подразделе­ниям и СЦХ в целом. Обычно их называют службами оперативного и текущего планирования и контроля. Это означает, что функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполне­нием плана сосредоточены в одном органе. Такое совмещение функ­ций позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить необходимые коррективы. Службы оперативного и текущего планирования и контроля имеют определенную степень самостоятель­ности в принятии решений, которую определяет материнская компа­ния. Например, в американских компаниях производственные под­разделения обычно имеют право принимать самостоятельные реше­ния по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. дол.

Организация процесса планирования в каждой международной компании имеет свои специфические особенности. Они касаются организационной структуры управления процессом планирования, национальных особенностей системы менеджмента, сроков плано­вых периодов, процедуры планирования и функций отдельных под­разделений, занимающихся вопросами планирования. При разра­ботке перспективных планов в международных компаниях часто устанавливают различные периоды по планам разных типов. Напри­мер, 15-летний срок для плана научных исследований и развития и семилетний срок — для стратегического плана.

В заключение необходимо отметить, что для любой компании планирование является важным элементом успеха, а стратегическое планирование — основой всех управленческих решений в между­народных компаниях.

3.3. Особенности реализации функции контроля в международных компаниях

Одной из функций планирования является контроль. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланиро­ванные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей компании. Таким образом, контроль является одним из глав­ных инструментов принятия решений, обеспечивающих нормаль­ное функционирование международной компании и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопро­сах оперативного руководства.

Специфические черты реализации функции контроля в между­народных компаниях обусловлены:

■ глобальными масштабами деятельности;

■ дислокацией подразделений по всему миру;

■ уровнем централизации управления в компании;

■ различной степенью подчиненности подразделений материн­ской компании;

■ наличием подразделений, созданных с другими компаниями на основе альянса;

■ многообразием систем финансовой отчетности.

Функция контроля в международных компаниях представляет собой целостную систему, включающую в себя ряд обязательных процедур.

1. Сбор и анализ информации о результатах хозяйственной дея­тельности всех подразделений компании и сравнение их с плано­выми показателями. Таким образом, функция контроля предпола­гает не только фиксирование отклонений, но и анализ их причин и выявление возможных тенденций развития.

Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать при­нятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. В значительной степени эти отклоне­ния обусловлены таким фактором, как политическая и экономическая нестабильность в стране базирования международной ком­пании и в принимающих странах.

2. Разработка мероприятий, необходимых для достижения наме­ченных целей и нейтрализующих влияние негативных факторов. Эту функцию выполняют руководители СЦХ, производственных и сбы­товых подразделений. Они координируют взаимодействие струк­турных отделений.

3. Управленческий учет и контроль. Производственные и сбыто­вые подразделения представляют материнской компании отчеты, на основании которых оцениваются результаты их деятельности. В международных компаниях система управленческого учета пред­ставляет собой информационную систему о финансовом состоянии отдельных подразделений и компании в целом. Управленческий учет предполагает внедрение в компании единой системы отчетности, ее сбора и проверки, а также проведение анализа результатов дея­тельности компании и ее структурных подразделений.

К проблемам управленческого учета в международных компа­ниях относятся:

■ нарастание за границей числа неконтролируемых факторов (изменение налоговых и юридических норм и т.д.);

■ качество данных, поступаемых из подразделений компании;

■ быстрые перемены бизнес-среды.

Материнские компании используют в своей деятельности две формы контроля:

1) финансовый контроль — как основу общего управленческо­го контроля;

2) административный контроль.

Финансовый контроль составляет основу системы контроля в между­народных компаниях. Каждое подразделение обязано представлять головной компании финансовую отчетность по важнейшим эконо­мическим и финансовым показателям деятельности.

Основное назначение систем отчетности в международных ком­паниях — получение адекватных показателей путем сравнения дос­тигнутых результатов с запланированными. Это способствует вы­явлению проблем текущего и долгосрочного характера и соответ­ствующей корректировки стратегических целей компании.

Перед международными компаниями встает важ­ная проблема — внедрение единого стандарта учета и форм отчет­ности, при этом большинство из них используют си­стему отчетности, принятую в стране базирования. Таким образом, зарубежным подразделениям приходится вести учет и отчетность в соответствии с нормами принимающих стран, а затем трансфор­мировать их в форму, установленную материнской компанией.

Число и содержание позиций, а также сроки представления отчетности определяются материнской компанией и могут быть не­одинаковыми для различных подразделений компании. Ввиду сте­пени важности направления бизнеса и региона деятельности голов­ная компания может требовать более детальной отчетности от круп­ных подразделений, находящихся на важнейших рынках.

Как правило, материнская компания доводит до своих подраз­делений такие показатели, как:

■ уровень прибыли;

■ издержки производства и их отношение к чистым продажам;

■ эффективность капиталовложений;

■ обеспеченность собственными средствами;

■ финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность).

Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (СЦХ, производственному, сбытовому отде­лению), а также по компании в целом. Помимо финансовых пока­зателей важными для оценки деятельности зарубежных подразде­лений являются и нефинансовые, а именно:

■ прирост доли рынка;

■ контроль качества;

■ отношения с правительством страны-реципиента.

Административный контроль (оперативный, текущий или так­тический) за соответствием хозяйственных результатов показате­лям, запланированным в текущем бюджете, и производственным программам осуществляют руководители СЦХ, производственных и сбытовых подразделений, а также высшее руководство междуна­родной компании.

Административный контроль предполагает проведение:

■ сравнения объема фактических и планируемых продаж;

■ анализа изменения доли подразделений на рынке как в це­лом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка;

■ мониторинга состояния портфеля заказов.

Повсеместное использование сети телекоммуникаций и компь­ютерной связи значительно упрощает процедуру контроля за дея­тельностью подразделений и позволяет руководителям различных подразделений компании обмениваться информацией практически без промедления. Получение необходимой информации и возмож­ность исследовать в реальном масштабе времени последствия при­менения того или иного варианта глобальной политики, с одной стороны, способствует более полной централизации, а с другой — позволяет руководителям подразделений стать более автономны­ми. Поэтому многие международные компании создают информа­ционные центры и внутрифирменные системы связи.

Применение современных средств коммуникаций и транспорта способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению контрольных функций за деятельно­стью всех подразделений компании на высший уровень управления.

Административный контроль и текущее планирование объеди­няют в единую функцию оперативного управления. Вместе с тем общий управленческий контроль направлен на решение стратеги­ческих задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффек­тивного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с пер­спективным планированием. Поэтому финансовый контроль тре­бует централизации, в то время как административный контроль — децентрализации.

Функция контроля, также как и функция планирования, явля­ется важнейшим средством централизации высшего управления компании и одновременно позволяет оптимизировать сочетание централизации и децентрализации в управлении международной компании в целом.

Вопросы для самопроверки

1. Насколько важно планирование для международных компаний?

2. Какие виды планирования используются в международных ком­паниях?

3. Что такое стратегическое планирование?

4. Каковы особенности процесса планирования в международных компаниях?

5. Назовите и охарактеризуйте этапы стратегического планирования.

6. Что такое миссия компании?

7. Из каких элементов состоит стратегическая пирамида?

8. Какие органы управления занимаются процессом планирования в международных компаниях?

9. Какие виды контроля используются в международных компаниях?

Литература

1. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник.— М.: Юристъ, 2000.— 224 с.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд., перераб. и доп.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501 с.

4. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции/Пер, с англ.—М.: Дело, 1998,—784 с, 16 вкл.

6. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.— М.: Фин-пресс, 1997.- 356 с.

7. Международный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пи-воварова, Д.И. Баркана, J1.C. Тарасевича, А.И. Майзеля.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 624 с, ил.

8. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.- 586 с.