Высший орган управления

Производствен­ная группа А

Производствен­ная группа В

Производствен­ная группа С

Международное отделение

Компания по

производству

продукта В2

во Франции

Компания по производству продукта СЗ в Аргентине

Компания по производству продукта А1 в Австралии

Рис. 2.12. Выделение международных операции в отдельное подразделение

Схема, представленная на рис. 2.12, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компа­ниях. Для американских компаний важное значение имеет боль­шой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности амери­канские фирмы выделяют специализированные органы и предостав­ляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая фор­ма управления международной деятельностью встречается редко;функции по управлению международной деятельностью чаще пе­редают продуктовым и региональным управляющим.

Модель управления международными операциями, представ­ленная на рис. 2.13, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продуктов и ус­луг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая мо­дель управления международными операциями применяется, на­пример, в компании Motorola.

Высший орган управления

Продуктовая группа А

Продуктовая группа В

Компания по

производству

продукта А1

в США

Компания по

производству

продукта В2

в Австралии

Компания по

производству

продукта А2

в Бельгии

Компания по

производству

продукта В1

в Мексике

Рис. 2.13. Встраивание международных операции в продуктовые группы

Модель управления международными операциями, представ­ленную на рис. 2.14, применяют глобальные компании, организо­ванные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого зна­чения (менее 2% от общего объема деятельности (см. табл. 1.1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.

Высший орган управления

Производство

Маркетинг

Производство в США

Производство в Бельгии

Маркетинг в Греции

Маркетинг в Австралии

Рис. 2.14. Встраивание международных операции в региональные группы

В компаниях, использующих функциональную структуру управ­ления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рис. 2.15).

Высший орган управления

Региональное подразделение в Западной Европе

Региональное подразделение в Южной Америке

Италия

Франция

Бельгия

Перу

Венесуэла

Мексика

Рис. 2.15 Встраивание международных операций в функциональные группы Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, напри­мер такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (произ­водство, маркетинг, научные разработки) нет.

Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные), основные преимущества и недостатки которых рассмотрены в п. 2.5. Модель управления международными операциями в таких структурах можно предста­вить следующим образом (рис. 2.16).

Высший орган управления

Продуктовая группа А

Продуктовая группа В

Региональная группа А

Региональная группа В

Германия

США

Рис. 2.16. Встраивание международных операции в матричную организационную структуру управления

Матричные организационные структуры применяются в основ­ном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчи­нения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований.

Более высокий уровень организации управления международны­ми операциями предполагает создание дочерней компании по управле­нию международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая тре­бует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоя­тельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международ­ной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекор­поративной стратегии.

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью не только несет ответственность за координацию работы зару­бежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоя­тельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую само­стоятельность. Главный критерий ее деятельности — прибыльность международных операций.

В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделе­ний; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты вы­сокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятель­ности и региональные особенности.

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научны­ми исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта между ними.

Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель со­вета директоров международной компании, который в свою оче­редь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производствен­но-хозяйственными группами (рис. 2.17).

Высший орган управления

Дочерняя

компания

по управлению

международной

деятельностью

Продуктовая группа С

Продуктовая группа А

Продуктовая группа В

Рис. 2.17. Организационная структура управления

международной компании, имеюшей дочернюю компанию по управлению

международной деятельностью

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью создана в американской компании IBM, производящей ком­пьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade вы­полняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиле­ние научно-исследовательской деятельности и сокращение соб­ственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют на функции этого органа управления.

Теперь основой деятельности IBM являются научные разработ­ки, поэтому в функции дочерней компании по управлению между­народной деятельностью входят координация работы научно-иссле­довательских центров, устранение дублирующих функций и опера­ций. IBM World Trade также руководит производственными подразделениями (распределяет между ними производственные программы, ресурсы, рынки сбыта).

Поскольку IBM как глобальная компания работает практиче­ски на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM World Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам — IBM World Trade America/ Far East и IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспосо­биться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широ­кий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах.

В заключение следует отметить, что создание специализирован­ных органов управления международной деятельностью повышает степень адаптивности к региональным рынкам и способствует раз­витию международной экспансии компаний.

Вопросы для самопроверки

1. Какие организационные формы используют современные между­народные компании?

Что такое иерархия и этархия? Компании каких стран имеют иерар­хические и этархические структуры управления? Каковы основные функции материнской компании в международ­ных компаниях?

2.

3.

4. В чем заключаются основные различия между дочерними компани­ями, филиалами, совместными и ассоциированными компаниями?

5. Какие органы управления в международных компаниях относятся к высшему, среднему и низовому уровням управления?

6. Какие модели управления акционерными обществами использу­ются в различных странах?

7. Каковы направления трансформации организационных структур управления в международных компаниях?

8. Какие организационные структуры используют современные меж­дународные компании?

9. Что такое СЦХ? По каким принципам происходит объединение подразделений компании в СЦХ?

10. Какие органы управления создаются в компаниях для руководства международной деятельностью?

11. Какие модели управления международной деятельностью исполь­зуют современные компании различных стран?

Литература

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления ком-паниями//Менеджмент в России и за рубежом.— 1998.— № 5.— С. 91-103.

3. Герчикова КН. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд., перераб. идоп.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501 с.

4. Герчикова КН. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для ву­зов.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.— 335 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала.—М.: МНИИПУ, 1996.— Т. 1,2.—421с.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персона­ла.- М.: ЭКОС, 1997.- 553 с.

7. Гончаров В.В. Создание и функционирование акционерных ком­паний.- М.: МНИИПУ, 1998.- 112 с.

8. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

9. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес/Пер, с англ.— М.:Дело, 1998.—784 с, 16 вкл.

10. О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой.— М.: МТ Пресс, 1999.— 265 с.

11. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)/Пер. с англ.— М.: Прогресс, 1986.— 217 с.

12. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.