9. Основные требования, учитывающиеся при разработке организационной струк-

туры.

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему делать в той или иной ситуации. Лишь в маленьких компаниях менеджер сам может рассказать каждому о его обязанностях.

Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника должно быть не больше 7. Если больше, деловой контакт оказывается поверхностным, следовательно, создаются иерархические системы управления. Обычно у первого лица предприятия 4 помощника (по производству, по финансам, по маркетингу, по персоналу). Каждому из них подчиняются свои службы (отделы, цеха, иные структуры).

Письменные инструкции имеют целью согласовать действия и обеспечить единство фирмы, т.е. организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа.

Руководство высшего звена контролирует расходы и стратегические планы подразделений.

Почти все крупные компании децентрализованы.

Преимущество централизации:

1. улучшает контроль и координацию специализированных функций;

2. сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

3. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

4. позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

2. дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3. стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

4. помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится от стратегии. Структура обеспечивает реализацию стратегии, т.к. с течением времени стратегия меняется, следовательно, меняется и структура организации.

Структура разрабатывается сверху вниз. Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность следующая:

1. деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;

2. устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;

3. определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;

4. в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

1. исходная информация:

   1. общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями;

   2. материальные связи организации;

   3. информационные связи организации;

   4. состав задач управления.

2. определяемые параметры:

   1. число уровней управления;

   2. количество подразделений;

   3. количество подчиненных;

   4. распределение обязанностей;

   5. расстановка кадров;

   6. степень автоматизации работ;

   7. маршруты движения информации.

3. оценочные параметры:

   1. затраты на содержание систем управления;

   2. напряженность труда в подразделениях;

   3. информационная нагрузка на работников;

   4. время обработки информации;

   5. время реагирования на различные сбои;

f. время решения задач управления.