19. Прогнозирование в менеджменте: определение, методы.

количественные. Такие методы используются, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе и имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

качественные. Предполагают обращение к мнению экспертов – людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. К качественным методам относят:

• мнение жюри;

• метод экспертных оценок (отобранные и пользующиеся доверием эксперты заполняют опросный лист);

• модель ожидания потребностей.

балловый – является наиболее перспективным, используется в условиях ограниченности исходных данных. Общая методология:

• формулирование цели проведения исследования;

• определение группы специалистов;

• разработка и обеспечение проведения экспертизы;

• разработка анкеты;

• проведение анкетирования;

• анализ и обработка анкет;

• проведение анкетирования во второй, третий и т.д. раз, в зависимости от сложности исследования и требуемой точности;

• обобщение результатов.

20. Организация как функция менеджмента.

Организовывать – создавать структуру.

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Для реализации основных установок компании руководство должно оптимально сочетать планы с оптимальными результатами.

2 основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегией;

• Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий. Собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами, устными распоряжениями, факторами внешней среды. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

• Линейные полномочия;

• Аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные – те полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд). Результатом делегирование линейных полномочий является цепь команд.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным функциям:

• Консультативный;

• Обслуживающий;

• Личный.

Аппаратные полномочия позволяют организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают:

• Рекомендательные полномочия;

• Обязательное согласование;

• Параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости – число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости и если она не будет соответствующим образом ограничена, то возникнут путаница и перегрузка руководителя.

Принцип, уменьшающий эти проблемы – принцип единоначалия. Работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Построение организации.

• Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей;

• Структура организации не может оставаться неизменной, т.к. меняется ее внешнее и внутреннее окружение;

• Большинство организаций использует бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой она разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции;

• Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основные типы такой структуры – дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

• Преимущества бюрократических структур управления состоят в:

  • Четком разделении труда

  • Иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления;

  • Профессиональном росте, базирующемся на компетентности;

  • Упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальное негативное воздействие, оказываемое бюрократическими структурами на функционирование организации состоит в:

• Жесткой заданности поведения;

• Трудностях в связях внутри организации;

• Неспособности к быстрым нововведениям.

Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высоко технологичной продукцией.

• Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических и адаптированных структур. Основные типы адаптивных структур:

  • Проектная организация;

  • Матричная организация;

  • Конгломераты.

• Конгломераты состоят из:

  • Основной фирмы;

  • Дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Основная матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

• Если изменение в окружающей среде происходит сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительнее централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в:

  • Экономически эффективном использовании персонала;

  • Высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.