1.3 Контроль и анализ деятельности организации

Аналитическая функция является одной из основных функ­ций классического бухгалтерского учета. В современных хозяйственных условиях возрастает необходимость систематического анализа различных сторон деятельности с позиций различных целей как организации в це­лом, так и отдельных подразделений и ее участников. В этом смысле особая роль и место отводятся управленческому анализу в системе анализа хозяйственной деятельности организации, который состоит в использовании информации данных бухгалтерского учета для принятия управленческих решений.

Мы уже знаем ряд аналитических процедур управленческого учета, которые показывают возможности использования учетной информации и получения на ее основе эффективных решений:

• анализ затрат, их состав, качественная и количественная оцен­ка в управленческих решениях;

• влияние методов калькулирования себестоимости на величину прибыли;

• анализ вариантов количественного и ассортиментного состава производственной программы;

• анализ влияния отклонений по затратам на величину прибыли.

В реальной практике состав конкретных задач управленческого учета и анализа гораздо шире .

Проблема отбора информации для анализа хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений представляет собой сложную задачу. К существенным условиям принятия правильных решений относятся процедуры преобразования и анализа информации, т.е. ее обобщения, трансформации количественных данных в качественные оценки. Каждое управленческое решение является уникальным, однако процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая называется «циклом принятия решений», основными этапами которого являются:

• определение целей и задач;

• поиск вариантов действий;

• выбор оптимального варианта действий;

• осуществление (реализация) оптимального варианта;

• сравнение полученных результатов и плановых показателей;

• комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Охарактеризуем первые три этапа.

Цели и задачи. Согласно экономической теории, цель — это получение максимальной прибыли, или более точно, увеличение богатства держателей акций. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибыли должна уп­равляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего благосостояния; повышая свое благосостояние, тем са­мым повышаешь благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение о том, что большая при­быль послужит интересам организации больше, чем маленькая.

Причины для того, чтобы выделить цель максимизации при­были как наиболее предпочтительную для выбора, следующие:

• маловероятно, что выбор другой цели даст возможность с та­кой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем;

• сомнительно, что максимизация приведенной стоимости бу­дущих поступлений денежной наличности может быть реали зована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели;

• реализация данной цели помогает держателям акций понять, во что им обойдется выбор других целей.

Поиск вариантов действий. Существует необходимость по­лучать информацию об ожидаемом изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Если внимание руководства орга­низации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбы­та сегодняшнего дня, и выпускается из-под контроля тенденция к сужению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для мак­симизации будущего притока денежной наличности существен­но, чтобы руководство организации постоянно получало инфор­мацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых можно было бы защитить себя от всяких неожиданностей в будущем. В частности, рекомен­дуется прибегать к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

• выпуску новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

• выпуску новой продукции для сбыта на новых рынках;

• созданию новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Выбор оптимального варианта действий. Когда вероятные сферы деятельности определены, менеджеры оценивают возмож­ные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого варианта действий в различной эконо­мической среде. Необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый вариант действий. Примерами та­ких возможных состояний экономической среды являются: эко­номический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу организации и, следовательно решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими. Стратеги­ческие решения сильно влияют на будущее положение организа­ции, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической среде.

Принятие краткосрочных решений основывается на анализе экономической обстановки сегодняшнего дня и на оценке мате­риальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми организа­ция располагает в настоящее время. Для выработки краткосроч­ных решений необходимо иметь данные о ценах на продукцию конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на продукцию по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных ва­риантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об уста­новлении цен и объеме выпуска продукции.

На практике принятие решения — это сравнительная оценка различных вариантов действий и выбор того варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если целью является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный вариант действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Следовательно, к каждому варианту действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений. Варианты могут оцениваться по предполагаемым чистым денежным поступлениям, наибольшей их величине и рассматриваться с точки зрения качественных факторов (показателей).

Выбранные варианты действий являются отправной точкой для реализации принятых решений.

Сравнение полученных и плановых результатов (показате­лей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения от­носится к процессам контроля и регулирования деятельности организации.

Если отклонения фактических результатов не пре­вышают определенных заранее, то цикл принятия решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата.

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в анализе общей эффективности хозяйственной деятель­ности организации, на основе которого уточняются ее цели и за­дачи на следующий период.

В управленческом анализе выделяются внутрихозяйственный производственный и финансовый виды анализа.

На основе данных бухгалтерской отчетности за предыдущий период, основная цель внутрихозяйственного про­изводственного анализа состоит в обосновании планов действий на предстоящий период как по подразделениям, так и по органи­зации в целом.

В рамках внутреннего финансового анализа ставится цель текущего анализа исполнения бюджетов центрами ответствен­ности, анализа ключевых финансовых показателей, выявления причин отклонений для своевременного их устранения и опреде­ления вклада каждого центра ответственности в финансовые ре­зультаты организации.

Основная цель внешнего финансового анализа — произвести общую оценку финансового состояния организации как итога ее деятельности за отчетный период.

Информационный источник для управленческого и финансо­вого анализа один и тот же. Однако организация, объекты и ме­тоды, используемые в решении задач управленческого и финансо­вого анализа, имеют свою специфику.

Результаты управленческого анализа аккумулируются в пока­зателях внешнего анализа, с помощью которых выявляется вза­имосвязь факторов, источников интенсификации производства и конечных результатов хозяйственной деятельности.

Таким образом, наблюдается прямая и обратная связь между управленческим и финансовым анализом. При этом следует отме­тить, что управленческий анализ осуществляет свои задачи в раз­резе центров ответственности, направлений деятельности, видов выпускаемой и реализуемой продукции, в то время как финансо­вый ориентирован на оценку организации в целом, с использова­нием широкого спектра системы показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности.

В совокупности управленческий и финансовый анализ ориен­тированы на общую оценку эффективности по важнейшим эко­номическим показателям, с помощью которой можно:

• выявить динамику показателей, определяющих результаты деятельности предприятия;

• дать оценку обоснованности сбалансированности принятого плана, конечных результатов его выполнения;

• сравнить возможные результаты деятельности в текущем пери­оде с соответствующими показателями предыдущих лет и ба­зового года.

Далее рассмотрим разработку и анализ управленческого баланса.

Классическое определение баланса — это система показателей, сгруппированная в двустороннюю таблицу, в которой на опреде­ленную дату отражаются инвестируемые бизнесом активы, рав­ные сумме собственного капитала и обязательств, обеспечиваю­щих эти активы.

На основе данных баланса проводятся анализ и оценка пока­зателей финансового состояния предприятия, определяются тен­денции его развития .

Для анализа показателей бухгалтерского баланса используются общепринятые приемы:

• чтение баланса;

• вертикальный анализ;

• горизонтальный анализ;

• трендовый анализ;

• расчет финансовых показателей.

Чтение баланса – информационное ознакомление с финан­совым положением субъекта анализа по данным баланса. Чтение баланса позволяет внешнему пользователю предварительно озна­комиться с предприятием.

Вертикальный анализ — это представление баланса в виде относительных величин, характеризующих структуру итоговых показателей.

При вертикальном анализе все статьи баланса приводятся в процентах к итогу, что дает возмож­ность рассматривать соотношение и структуру оборотных и вне­оборотных активов, собственного и заемного капитала и опреде­лять их значимость.

Горизонтальный анализ используется при выявлении динами­ки отдельных показателей путем сравнения величин по выбран­ным отчетным периодам.

Трендовый анализ применяется при расчете относитель­ных отклонений какой-либо статьи баланса за ряд лет, начиная от уровня базового (отчетного) года. При этом значения всех ста­тей базового (отчетного) года равны 100% .

Горизонтальный и трендовый анализы можно сочетать между собой.

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса, функции которого сводятся к установлению более объективной картины состояния имущества предприятия, его обязательств и капитала, наглядному представлению руководителю получаемых соотношений, и на основании выполненных расчетов информирует о диспропорциях баланса, которые могут привести к отрицательным изменениям в деятельности предприятия.

В целях использования управленческой информации такому балансу отводится решающая роль, так как через систему рассчитываемых показателей можно комплексно и объективно охарактеризовать специфику и взаимосвязи различных сторон хозяйственной деятельности предприятия. При этом в системе должны быть выделены (обозначены) следующие классификационные признаки:

• Функции и цели применения показателей в процессе управленческого воздействия (учетные, прогнозируемые, отчетные, нормативные, синтетические и другие). Определение целей — важная начальная стадия.

• Способы выражения, порядок исчисления показателей (абсолютные, относительные, стоимостные).

Согласно этим требованиям, управленческий баланс призван дать качественную характеристику активов и пассивов реального балансового отчета, осуществлять контроль за основными пропорциями имущества и капитала, влиять на его способность оставаться ликвидным, платежеспособным, устойчивым и финансово независимым.

Построение управленческого баланса опирается на форму стандартного баланса, но при этом возможны варианты. Предпочтительной является такая форма, которая отражает активы по мере их ликвидности, а пассивы — по срочности их востребования.

Формируя агрегированный баланс для принятия управлен­ческих решений, следует использовать корректирующие коэф­фициенты. Значения статей при этом рассчитываются как про­изведение значений статей исходного бухгалтерского баланса и соответствующих коэффициентов.

При расчете таких коэффициентов необходимо ориентиро­ваться на следующие особенности:

• коэффициенты, корректирующие величину активов, должны отражать реальную стои­мость того имущества, которое непосредствен­но участвует в деятельности предприятия;

• коэффициенты, корректирующие величину пассивов, должны отражать полный объем обязательств и собственных средств предприятия.

Таким образом, корректирующий коэффициент актива баланса меньше 100% означает, что реальная величина активов, которыми может распоряжаться предприятие, меньше величины, отраженной в исходном балансе, т.е. активы предприятия переоценены.

Корректирующий коэффициент для активов больше 100% оз­начает, что активы предприятия недооценены.

Корректирующий коэффициент для заемного капитала пасси­ва баланса меньше 100% означает, что реальная величина задол­женности предприятия меньше, чем задолженность, отраженная в исходном балансе и наоборот.

Важное значение приобретает вопрос о ранжировании оборот­ных активов по степени их ликвидности и оборачиваемости. Этот аспект финансовых взаимоотношений организации с партнерами по бизнесу, персоналом и бюджетом предполагает раскрытие ин­формации об оборотных активах. Необходимость таких действий обусловлена обеспечением практической возможности контроля за кругооборотом денежных средств организации, поддержания достаточного уровня ликвидности активов.

Анализ изменения статей управленческого баланса концентри­рует внимание менеджера на проблемах, требующих выявления возможных причин их появления для принятия кор­ректирующих решений.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены три теоретических вопроса. Из первого вопроса мы узнали, что затраты – это издержки производства.

Затраты отражают стоимость ресурсов, использованных в процессе деятельности предприятия по производству продукции.

В соответствии с международными стандартами и практикой учета все затраты группируются по трем направлениям деятельности:

1) для калькулирования себестоимости, оценки запасов и незавершенного производства, определения прибыли;

2) для принятия управленческих решений, планирования и прогнозирования;

3) для осуществления контроля и регулирования.

Рассмотрев второй вопрос, можно сделать вывод, что про­цесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без кон­троля планирование становится бессмысленным.

Для выполнения задач контроля необходимо регулярно сравнивать фактически понесенные затраты с величиной запланированных расходов. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, должны постоянно сравнивать фактически понесенные затраты с запланированными или нормативными затратами.

Из третьего вопроса мы узнали, что за основу анализа деятельности предприятия берется информация данных бухгалтерского учета. Проблема отбора информации для анализа хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений представляет собой сложную задачу.

К существенным условиям принятия правильных решений относятся процедуры преобразования и анализа информации.

Также мы узнали, что «цикл принятия решений» – это процесс формирования и реализации всех управленческих решений.

Управленческий баланс является производным от стандартного бухгалтерского баланса. Формируя агрегированный баланс для принятия управлен­ческих решений, следует использовать корректирующие коэффициенты.