Классификация затрат для контроля и регулирования
Процесс регулирования и контроля предполагает поиск ответов на вопрос: насколько велики отклонения фактических затрат от плановых; чем они вызваны; кто отвечает за отклонения; есть ли возможность их корректировки и т. д. Деятельность, направленная на регулирование и контроль затрат, требует установить связь между затратами, доходами и
действиями конкретных ответственных лиц [4, с.29]. Поэтому основу учета затрат для целей регулирования составляет учет по центрам ответственности, т. е. по сегментам внутри предприятия, во главе которых стоит ответственное лицо, принимающее решения. В этой ситуации целесообразно все затраты делить на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемыми являются затраты, зависящие от деятельности центра ответственности, и за эффективность расходования которых несет ответственность руководитель этого центра. Все другие затраты будут являться нерегулируемыми.
1.2 Бюджетирование и контроль затрат.
Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет (или смета) – это план.
Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его целей в соответствии с намеченными планами.
Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.
Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, являясь его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование – процесс определения таких параметров, планирование движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.
Таким образом, сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроле за выполнением этих планов, использовании корректирующих воздействий на негативные отклонения.
Функции бюджета:
прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;
координирование различных видов деятельности и подразделений, обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;
контролирование производственной ситуации в текущем режиме;
стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих
центров ответственности;
повышение эффективности распределения и использования ресурсов предприятия;
обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;
средство обучения менеджеров (составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими).
Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:
идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
скорректировать первоначальный бюджет, если он в какой-то степени нереалистичен.
Одним из признаков, по которому можно классифицировать виды бюджетов, является степень обобщения информации. По этому критерию бюджеты подразделяются на генеральный (главный), общий и частные бюджеты.
Генеральный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.
В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Генеральный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.
Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и завершается составлением прогноза прибылей и убытков.
Финансовый бюджет также является частью генерального бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.
Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и проч.
Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.
В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на:
- краткосрочный бюджет, который составляется на период до года и предполагает более подробное планирование (оперативное планирование);
- среднесрочный бюджет – составляется на два-три года и представляет собой сочетание планов по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации (тактическое планирование);
- долгосрочный бюджет – составляется на три года и более. Он носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов (стратегическое планирование).
Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период. Причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.
По способу планирования – дискретные (разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам) и скользящие (перманентное планирование – к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения).
По механизму использования выделяются статический и гибкий бюджеты. Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Гибкий бюджет составляется для определенного диапазона уровня деловой активности.
В основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: "план" и "факт". Цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей - управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты.
Для выявления отклонений сравниваются показатели двух бюджетов – статического и гибкого с фактическими значениями показателей. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Таким образом, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.
Проведение анализа отклонений фактических затрат от бюджетных включает в себя 4 уровня:
Нулевой уровень
На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выделяются благоприятные и неблагоприятные отклонения.
Первый уровень
Задача анализа первого уровня – выявить, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Возможны 2 причины:
изменения в объеме реализации;
изменение общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).
Формула расчета отклонения фактической прибыли от бюджетной в зависимости от объема продаж выглядит следующим образом:
Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации =
= (Объем продаж по гибкому бюджету – объем продаж по статическому бюджету) х Запланированный удельный маржинальный доход
Для оценки влияния затратного фактора на отклонения фактической прибыли от бюджетной следует сравнивать фактические данные с показателями гибкого бюджета:
Отклонение прибыли в зависимости от величины затрат = фактические затраты – затраты по гибкому бюджету
Второй уровень
Данный уровень отклонений от гибкого бюджета предполагает расчет отклонений затрат по цене ресурсов, которые показывают, насколько фактически цена приобретения ресурсов отличается от стандартной. Таким образом, отклонение по цене – это разница между фактической и запланированной ценой приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции (работ, услуг).
Отклонения по цене ресурсов =
= (Фактическая цена ресурсов – Нормативная цена на ресурсы) х фактический объем использованных ресурсов
Третий уровень
Задача заключительного уровня анализа отклонений от бюджета состоит в расчете отклонений по эффективности использования ресурсов. Они выявляются в результате сравнения фактической величины использованных ресурсов и нормативной, скорректированной на фактический объем выпуска:
Отклонения по производительности =
= (Фактический объем использованных ресурсов – Планируемый объем использованных ресурсов) х Нормативная цена на ресурсы.