1. Проектный менеджмент, как сфера профессиональной деятельности.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональ­ная деятельность, основанная на использовании современных науч­ных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентирован­ная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию орга­низации, планирования и координации использования, человече­ских и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направлен­ную на эффективное достижение целей проекта путем примене­ния системы современных методов, техники и технологий управ­ления.

С научной точки зрения проектный менеджмент представляет собой синтетическую дисциплину, объединяющую как специальные, так и профессиональные знания.

Специальные знания отражают особенности той обла­сти деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследова­тельские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в резуль­тате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

2. Виды планов. Принципы планирования.

Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки..

Научностьозначает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.

Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела.

Взаимная увязка и координацияозначает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

Генеральноепланирование определяет цели к принципы деятельности на длительную перспективу. Оно всегда долгосрочное и выполняется чаше всего научными, реже проектными организациями.Стратегическоепланирование предполагает реализацию целей, постав ленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое планирование является в основном среднесрочным или долгосрочным. Как правило стратегические планы разрабатываются строительной (проектной, изыскательской) организацией применительно к своим условиям.

Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков).

3. Жизненый цикл проекта

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта (началом его реализации) и моментом его ликвидации. Жизненный цикл проекта составляют: фазы, стадии, этапы.Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

·     фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

·     уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.

·     способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 12. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;

·     уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта. Фазы

1.Замысел (идея)

2.Прединвестиционная фаза:

Анализ проблем и препятствий,Разработка концепции,Разработка бизнес плана+Предварительный план,Анализ уровня риска

3.Разработка проекта:Заключение контрактов,Формирование команды проекта

Структурное планирование,Разработка окончательного плана проекта

4.Реализация проекта:

Выполнение работ проекта,Мониторинг,Управление ходом

5.Ликвидация проекта:

Эксплуатационные испытания,Подготовка кадров для текущей эксплуатации,Сдача объекта заказчику,Подготовка итоговых документов,Возврат кредита

4. Задачи менеджмента проекта.

Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:

• целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);

• планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);

• организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);

• мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);

• контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

5. Инициация и разработка концепции проекта.

Инициация проекта (Project Initiating) – стадия процесса управления проектом,

результатом которой является санкционирование начала проекта или

очередной фазы его жизненного цикла

Концепция проекта является итоговым прединвестицонным решением по проекту, содержит точные характеристики проекта, разработанные с учетом результатов анализа наилучшего и наиболее эффективного использования и маркетинга проекта. Также используется для привлечения финансирования, в качестве основы технического задания на разработку проектной документации и застройки. Разработка концепции проекта может производиться в нескольких вариантах, в зависимости от исходных данных, поставленных задач и типа недвижимости.

Ключевым фактором при разработке концепции является, конечно же, компетентность специалистов. В России пока еще существует подход, когда концепцию проекта, от которой зависят финансовые показатели деятельности, разрабатывают сотрудники с опытом работы лишь в кабинетной аналитике, в результате такие концепции далеко не всегда успешно реализуются на практике. Также сложным вопросом является ответственность консультанта за его решения.

6. История методов управления проектами. Первые попытки организации управления проектом.

Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac – вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути

В то же время, независимо от Уолкера и Келли, ВМС США создают метод анализа и оценки программ PERT – Program Evaluation and Review Technique, который разработали для ракетной системы «Поларис» сотрудники корпорации «Локхид» и консалтинговой фирмы «Буз, Аллен & Гамильтон». Метод PERT точно определял, кому и что нужно делать в конкретный момент времени, кроме того, он позволял рассчитать вероятность своевременного окончания конкретных операций. Управление проектами, связанными с системой «Поларис» было более чем успешным – вся программа завершилась на два года раньше запланированного времени. ВС США взяли эту методику на вооружение, и она отлично сработала во время координирования работ, выполняемых подрядчиками по разработке нового вооружения.

Управление проектами на основе подобных методик было освоено и крупными корпорациями для модернизации производства и разработки новой продукции. Наиболее широко методика планирования работ на основе проекта применялась в среде строительных компаний. К примеру, проект сооружения ГЭС на полуострове Лабрадор по заказу корпорации Churchill Falls Labrador Corp. стоил 950 млн долларов, было заключено более сотни контрактов, некоторые – на сумму около 80 млн долларов. Разработку проекта и управление строительством осуществляла фирма Acress Canadian Betchel, следствием применения методик управления проектами стало то, что к 1974 г. темпы строительства опережали график на 18 месяцев, укладываясь в план по затратам, и закончена ГЭС была в 1976 году. Нужно отметить, что управление проектами при строительстве велось столь успешно благодаря скачку вперед в сфере ЭВМ, количеству исполнителей и грандиозным капиталовложениям.

7. История проектного управления. Ситуация в России и за рубежом.

За рубежом см 6билет

Предпосылки возникновения управления проектом (30—50-е годы).

Управление проектом в России зародилось в 30-е годы в период индуст­риализации. В это время советское государство предприняло ряд беспре­цедентных по масштабу проектов, таких, как Днепрогэс, построение обще­российской системы электрификации, освоение угольных и железоруд­ных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. В довоенный период был разработан и реализован ряд круп­ных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализа­ции страны. Среди них можно отметить строительство Турксиба, освое­ние нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Куз- нецкого комплекса и др.

С пол­ной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России.

Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строи­тельства, способствовал развитию теории и практики поточной организа­ции работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайлов­ском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые квар­талы жилых домов.

К концу 60-х годов методы управления проектом, основанные на методах сетевого планирования управления, получили в нашей стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено боль­шое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах, на всех строительных факультетах страны и преподают до сих пор. Эти методы вошли в программы различных ин­ститутов и курсов повышения квалификации.

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы).

Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комп­лексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выпол­нять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ре­сурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах.

В рамках Московского института управления (ныне — Государственный Университет Управления) была открыта кафедра автоматизированных си­стем управления строительством (АСУС), которая активно занималась разработкой и внедрением программных решений по управлению стро­ительными проектами.

Программно-целевое управление (80-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных реше­ний.

Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (90-е годы — настоящее время). В начале 90-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала полноправным членом сообщества проект­ного управления. Все общемировые тенденции развития управления про­ектом стали так или иначе проявляться и в нашей стране.

8. Базовые подходы, применяемые в управлении проектами.

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта:

• предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути;

• предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки;

• предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;

• предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов.

• Существуют также варианты нейтральных (сбалансированных) подходов, делающие либо акцент на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), либо на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление

9. Календарные планы как инструмент планирования (назначение, общие понятия).

Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного продукта, а также в обеспечении его необходимым оборудованием и материалами для выполнения поставленной задачи. Календарный план выполняет функцию организации работы всего коллектива предприятия, при котором все взаимосвязаны и взаимно помогают друг другу.

Календарное планирование является одним из инструментов оперативного текущего планирования и включает в себя:

1. детализацию текущего плана и доведение его до каждого структурного подразделения. При этом планы составляются на любой календарный период в зависимости оттого, какова необходимость их на данном предприятии;

2. распределение и обеспечение материально-техническими ресурсами, вывоз готовой продукции, инвентаризацию исправного оборудования, тепло– и энергообеспечение, организацию контроля качества продукции;

3. обеспечение контроля производственного процесса в целом, а также устранение неполадок и сбоев.

Одной из важнейших функций оперативного календарного планирования является разделение работы по рабочим местам, которое осуществляется поэтапно: сначала в цехах, потом на участках и только потом в бригадах. Это необходимо для четкого обеспечения выполнения заданий производственной программы, сохранения ритмичности работы предприятия, а также каждого структурного подразделения.

Более сложной функцией для оперативного календарного планирования является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной производительности оборудования (действующего) и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, имеющие один квалификационный разряд, но с помощью различных технических средств, выполняют за разное время. Это объясняется тем, что на производительность труда влияет огромное количество факторов, включая как навыки, так и обеспеченность техническими средствами и т. д. Каждый из вариантов распределения отличается от другого величиной трудовых и денежных затрат, календарным циклом, в течение которого работы должны быть выполнены.

10. Категории и виды эффективности проекта.

Эффективность проекта – та категория, которая отображает соответствие затрат и результатов инновационного проекта интересам и целям участников, здесь могут также учитываться интересы государства и населения.

При оценке проектов используются такие виды эффективности, как:

• Эффективность участия в проекте;

• Эффективность проекта в целом.

Эффективность проекта в целом определяется для того, чтобы определить потенциальную привлекательность проекта для его вероятных участников, а также с целью поиска инвесторов. Этот вид эффективности включает: общественную (социально-экономическую) и коммерческую эффективность.

Эффективность участия в проекте определяется для того чтобы определить возможность реализуемости проекта, а также заинтересованность в проекте его участников. Здесь включаются такие виды эффективности как: бюджетная эффективность, эффективность участия в проекте предприятия, эффективность инвестирования в акции компании, а также эффективность участия в проекте структур более высокого уровня.

Среди многообразия видов эффективности проектов также можно выделить такие как:

•Экономическая эффективность – показывает соотношение затрат на реализацию проекта и его результатов в соответствии с интересами и целями участников проекта в денежном эквиваленте;

•Экологическая эффективность проекта – отражает соответствие затрат и результатов с точки зрения государства и общества;

•Социальная эффективность – здесь отображено соответствие затрат и общественных результатов рассматриваемого проекта целям и социальным интересам его участников;

•Другие виды эффективности

11. Критерии эффективности проекта.

Оценка эффективности проекта осуществляется на базе следующих основных показателей:

• чистая настоящая стоимость (NPV); действительная стоимость будущих денежных потоков от проекта (доходов) минус действительная стоимость первоначальных инвестиций в проект (расходов) 2) разница между рыночной стоимостью проекта и затратами на его реализацию.

• период окупаемости (PB);

• внутренняя норма отдачи (IRR);это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.

• индекс прибыльности (PI).Индекс прибыльности - отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестици

Стоит отметить, что не существует одного абсолютного измерителя и критерия эффективности проекта, но, будучи рассмотрены совместно, несколько отдельных критериев могут дать основные параметры проекта, на основе которых принимаются решения об инвестировании средств.

12. Материально-техническая подготовка проекта.

Основная задача этой фазы проекта — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс принято делить на 2 части:

• закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе;

• поставки на место производства работ.

Основной правовой формой организации и регулирования отношении при осуществлении закупок между их участниками (субъектами) является договор. ^ Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность (или в полное хозяйственное ведение или в оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным (семейным, домашним) потреблением, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цену. ^ Договор подряда регулирует закупки, необходимым объектом которых является результат определенных действий. Суть отношений, возникающих при подобных закупках, заключается в том, что одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить для него за плату определенную работу (заказ), результат которой переходит в собственность заказчика. Различают следующие организационные формы закупок: прямые, посреднические и биржевые. В первом случае правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Во втором случае лицо, осуществляющее проект, вступает в правовые отношения с посредником, то есть лицом, которое способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами. В третьем случае члены биржи осуществляют биржевую торговлю непосредственно от своего имени и за свой счет, или от имени клиента и за его счет, или от своего имени за счет клиента или от имени клиента за свой счет.

13. Методы расчета сетевых моделей.

Основные параметры сетевых моделей — это критический путь, резервы времени событий, работ и путей. Кроме этих показателей имеется ряд вспомогательных, которые являются исходными для получения дополнительных характеристик по анализу и оптимизации сетевого плана комплекса работ. 

Расчет сетевого графика заключается в определении следующих его параметров [3):

1. Продолжительности критического пути (Lrp) и работ, лежащих на нем.

2. Наиболее ранних из возможных и наиболее поздних допустимых сроков начала и окончания работ.

3. Всех видов резервов времени для работ, не принадлежащих критическому пути.

Эти параметры рассчитываются различными способами:

• аналитическим способом (по формулам);

• табличным способом;

• графическим способом ( на сетевом графике);

• с применением компьютера.

14. Назначение, типы и порядок разработки смет.

Смета — расчёт (план) предстоящих доходов и расходов на осуществление какой-либо деятельности. Существуют сметы на финансирование деятельности какого-либо предприятия, учреждения, на выполнение каких-либо работ

В составе проекта:

-сводка затрат (при необходимости);

-сводный сметный расчет стоимости строительства;

-объектные и локальные сметные расчеты;

-сметные расчеты на отдельные виды затрат.

В составе рабочей документации (РД):

-объектные и локальные сметы.

Локальные сметы являются первичными сметными документами и составляются на отдельные виды работ и затрат по зданиям и сооружениям или общеплощадочным работам на основе объемов, определившихся при разработке рабочей документации (РД), рабочих чертежей.

Локальные сметные расчеты составляются в случаях, когда объемы работ и размеры затрат окончательно не определены и подлежат уточнению на основе РД, или в случаях, когда объемы работ, характер и методы их выполнения не могут быть достаточно точно определены при проектировании и уточняются в процессе строительства.

Объектные сметы объединяют в своем составе на объект в целом данные из локальных смет и являются сметными документами, на основе которых формируются договорные цены на объекты.

Объектные сметные расчеты объединяют в своем составе на объект в целом данные из локальных смет, их расчетов и подлежат уточнению, как правило, на основе РД.

Сметные расчеты на отдельные виды затрат составляются в тех случаях, когда требуется определить, как правило, в целом по стройке размер (лимит) средств, необходимых для возмещения тех затрат, которые не учтены сметными нормативами (например: компенсация, в связи с изъятием земель под застройку, расходы, связанные с применением льгот и доплат, установленных правительственными решениями и т.д.).

Сводный сметный расчет стоимости строительства предприятий, зданий и сооружений (или их очередей) составляются на основе объектных сметных расчетов, объектных смет и сметных расчетов на отдельные виды затрат.

Одновременно со сметной документацией по желанию пользователя в составе проекта и РД могут разрабатываться:

- Ведомость сметной стоимости строительства объектов, входящих в пусковой комплекс. Она составляется в том случае, когда строительство и ввод в эксплуатацию предприятия, здания и сооружения предусматривается осуществить отдельными пусковыми комплексами. Эта ведомость включает в себя сметную стоимость входящих в состав пускового комплекса объектов, а также общеплощадочных работ и затрат.

Ведомость сметной стоимости строительства пусковых комплексов составляется по форме сводного сметного расчета.

- Ведомость сметной стоимости объектов и работ по охране окружающей природной среды составляется в том случае, когда при строительстве предприятия, здания и сооружения предусматривается осуществлять мероприятия по охране окружающей природной среды. В ведомость включается только сметная стоимость объектов и работ, непосредственно относящихся к природоохранным мероприятиям.

Сметная документация составляется в установленном порядке независимо от метода осуществления строительства - подрядным или хозяйственным способом.

15. Ключевые этапы истории развития методологии проектного менеджмента.

Хз,но по моему 6,7 это то

16. Основные тенденции развития компаний. Не могу по теме найти

17. Окружение проекта.

Окружение проекта — это совокупность внешних и внутрен­них (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Возможная схема взаимодействия проекта сего окружением приведена на рис. 1.5 [3].

Ближнее окружение проекта. Руководство предприятия опреде­ляет цели и основные требования проекта, а также порядок их кор­ректировки. Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования. Сфера сбыта определяется реше­ниями покупателей и действиями конкурентов. Сфера производства предполагает необходимость согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства. Сфера материаль-

ного обеспечения формирует требования к проекту, исходя из воз­можности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым иенам. Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информаци­онному и инженерному обеспечению. Сфера очистки и утилизации отходов формирует требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов производства

Дальнее окружение проекта. Политические факторы — это политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торго­вый баланс со странами — участницами проекта. Экономические факторы — структура национального хозяйства, тарифы и на­логи, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, источники инвести­ций, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состо­яние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Социальные факторы — уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отды­ха.Законы и право ~- это права человека, право на ведение пред­принимательской деятельности, права собственности, законы и

нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника — уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, про­мышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций. Культу­ра — исторические и культурные традиции, религия, культурные потребности, уровень требований к качеству результатов и усло­вий труда.

Природные и экологические факторы — это природные ресурсы, стандарты качества воздушного бассейна, водных источников и почвенного покрова, законодательство по защите окружающей природной среды.. Инфраструктура — средства транспорта, связи и коммуникации, сети ЭВМ и информационные системы, энерго­снабжение, коммунальные службы, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная инфраструк­тура, обслуживающие системы и пр.

18. Понятие проекта, признаки проекта.

• Признак наличие цели - Определение цели стоит, несомненно, и перед всей организацией в целом, в рамках которой осуществляется проект. Но цели проекта ограничены во времени.

• Признак изменения - Этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние.

• Признак ограниченность во времени - Этот признак также является одной из важнейших характеристик проекта. Он означает, что любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

• Признак неповторимость - Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах.

• Признак ограниченность требуемых ресурсов - В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта

• Признак комплексность и разграничение - Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта.. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией

19. Организационная структура проекта.

Организационная структура проекта — наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание.

 матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.

20. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта.

организационная структура управления— это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Типы структур:

производственная структура—это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях;

технологическая структураопределяется внутренним строением материально-энергетических процессов, составом и соотношением используемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;

экономическая структурапредставляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;

социальная структурахарактеризуется распределением работников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;

неформальная структура—систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах.

и

  «Выделенная» организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную орга­низационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру  с новой, про­ектной структурой. Если планируемый проект представ­ляется разовым для «материнской» организации, возможны вари­анты «выделенной»  проектной структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление проектом».

«Выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур.

Всеобщее управление проектами. При такой схеме организационная структура проекта и «мате­ринской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «мате­ринской» структурами размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организа­ции могут быть общими и использоваться совместно. Если дея­тельность «материнской» организации полностью состоит из де­ятельности по управлению проектами, возникает организацион­ная структура «всеобщего управления проектами».

«Двойственная»  организационная структура. Если в проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает  «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления про­ектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта.

«Сложные» организационные структур. В случае участия в проекте более двух различных организа­ции, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать  «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновид­ности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

21. Основные и вспомогательные процедуры планирования.

Основные этапы процесса планирования проекта.

1.	Разработка концепции и планирование целей проекта.
2.	Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).
3.	Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.
4.	Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.
5.	Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.
6.	Разработка идеального календарного графика работ.
7.	Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.
8.	Оценка затрат, разработка бюджета.
9.	Разработка и принятие плана проекта.

вспомогательных процедур планирования проекта:

• планирование качества;

• планирование рисков и мероприятий по работе с ними;

• организационное планирование;

• планирование коммуникаций;

22.Основные типы организационных структур.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации

Структуры: 1)Функционально-линейная организационная структура.сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.

Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты. 2) Дивизиональная структура организации. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.3) Проектная организационная структура. По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.

Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.

Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты. 4)Матричная структура. каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

23.Параметры и жизненный цикл проекта.параметры проекта:   - объемы и виды работ по проекту;- стоимость, издержки, расходы по проекту;- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;   - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам ;   - качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.Под жизненным циклом проекта понимается период времени от момента рождения идеи реализации проекта до момента достижения цели проекта.Фазы жц: концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

» фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

» фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

» фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

» эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. С помощью жизненного цикла проекта определяется: 1.начало и окончание проекта , а значит, и его продолжительность;

2.формируется структура проекта и устанавливается состав работ;

3.в первом приближении устанавливается динамика расходов и занятости персонала, привлеченного к выполнению проекта; 

4.на основании структуры жизненного цикла проекта устанавливаются основные этапы проекта с целью обеспечения его контроля и управления.