из электронной библиотеки / 289445475442335.pdf

Мировой опыт финансирования, поддержки и развития сферы культуры показал, что существует три основных типа экономики культуры в зависимости от механизма ее финансирования:

1.«Романский» тип (например, в Италии, Испании, во Франции), когда культура финансируется преимущественно централизованно, за счет государственных средств. Так,

вИталии финансирование культурных акций и искусства могут осуществлять только правительственные организации или частные лица, пользующиеся доверием государства.

2.«Германский» тип, характерный для ФРГ и стран Скандинавии. В этом случае центральными властями оказывается только патерналистическая поддержка, а государственное финансирование осуществляется преимущественно из местных бюджетов и через независимые структуры и фонды.

3.«Англо-американский» тип: государство выступает лишь вдохновителем и патроном определенных направлений, а финансирование осуществляется за счет привлечения частного капитала, в том числе за счет налоговых льгот.

Рекомендуемая литература:

1.Бабич Л. М. Экономика и финансирование социально-культурной сферы / Л.М. Бабич, Е.И. Егоров. - Казань, 2005.

2.Столяров И.А. Управление культурой / И.А. Столяров. – М., 2002.

3.Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере. – М., 2005.

Тема 3.2. Технологии фандрейзинга

1.Понятие фандрейзинга и его основные характеристики

2.Фандрейзинговая кампания: этапы и технология разработки

3.Роль фандрейзинга в процессе альтернативного финансирования отрасли

культуры

В ситуации, когда государство не выполняет своих обязательств, предоставляя дотацию многократно меньше требуемой для нормального существования, бремя поисков дополнительных внебюджетных средств ложится на плечи менеджера некоммерческой организации.

И здесь может оказаться неоценим опыт, накопленный в этой области в западных странах, в частности в США.

На Западе давно получил распространение термин «фандрейзинг». Что это такое?

Американское понятие «фандрейзинг», как это нередко происходит с англоязычными экономическими терминами, не име¬ет адекватного перевода на русский язык. Дословно это «возрастание денежных средств», а по смыслу - поиск денег. До конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были неизвестны в России.

Культура и искусство в Америке традиционно получали от государства относительно небольшие субсидии. Зато правительство выработало для жертвователей на некоммерческий сектор (будь то коммерческие фирмы, фонды или частные лица) изощрённую систему льгот. Традиции свободного рынка, сильно развитые в США, не исключали, а поощряли филантропию. С другой стороны, сами организации культуры, не надеясь (как это часто случалось в европейских странах) на государственную помощь, вынуждены были бороться за новые вклады.

Постепенно поиск денежных средств - фандрейзинг - превратился в особую профессиональную управленческую область. В США появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций, специалисты, без которых сегодня управленческая структура американских учреждений культуры немыслима.

Самую значительную часть финансовых поступлений американской организации культуры составляют взносы (иногда очень мелкие - несколько десятков долларов) большого числа частных лиц. На втором месте - гранты благотворительных фондов. На третьем - пожертвования коммерческого сектора (фирм, банков, страховых агентств и т.д.). И лишь на последнем месте - государственные вложения (субсидии, распределяемые правительственными агентствами).

Если мы рассчитываем на долговременный успех, поиск средств для учреждений культуры не должен быть единовременной акцией, программой разового характера.

Ежегодная фандрейзинговая кампания - это кропотливый процесс сбора средств в течение всего финансового года. Такой период времени позволяет установить контакты с разными денежными источниками, добиться определенных результатов, сравнить их с прошлым годом. Разумнее придерживаться стратегии поиска небольших грантов от многих источников, чем значительных пожертвований от нескольких доноров. В последнем случае организация рискует оказаться банкротом. Постоянная, на протяжении всего года, работа по поиску средств помогает учреждению избежать ситуаций экстренной просьбы денег в период кризиса.

Очень важно, кто в коллективе будет руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, па это нацеленных.

В драматическом театре, например, этим занимается заместитель директора по развитию. В его распоряжении - специалисты отдела развития, которые и разворачивают в театре ежегодную фандрейзинговую кампанию. По мере необходимости на временную работу могут наниматься телефонисты (для осуществления телефандрейзинга), специалисты по почтовой рассылке (для осуществления почтовой кампании), психологи для разработки сценариев бесед с потенциальными вкладчиками и тренингов с персоналом и т.п.

Надо понимать, что приемы фандрейзинга имеют свои особенности в зависимости от того, на какие категории вкладчиков направлены усилия организации культуры.

Является ли потенциальный вкладчик руководителем крупной коммерческой структуры (фирмы, банка, агентства, промышленного предприятия) или это частное лицо? Организация может обращаться также к благотворительным фондам, к властным структурам и т.д.

Когда коллектив учреждения культуры хочет добиться денежных вкладов от коммерческой фирмы, ему необходимо стремиться к установлению общественных связей, рекламе продукции и т.д. Это может заинтересовать вкладчика, т. к. способствует расширению рынка и, в конечном счете, росту доходов. Нужно как можно больше знать о своих коммерческих партнерах, их рынках, продукции, репутации, доходах. Это поможет предложить коммерческим структурам то, что будет им действительно полезно и даже выгодно.

Тем, кто занимается фандрейзинга, важно уметь найти не только потенциальных вкладчиков, но и убедить их в том, что учреждения культуры эффективнее других некоммерческих учреждений помогут фирмам приобрести хороший имидж, создать высокую репутацию у потребителей. Ведь предпринимательский успех коммерческой фирмы не в последнюю очередь зависит от ее популярности. В особенности это касается предприятий, финансирующих популярные шоу, спектакли, выставки, телевизионные программы, имеющие поистине массовую аудиторию.

Необходимо убедить коммерческие структуры в том, что, поддерживая культуру и искусство, бизнес способствует гражданскому согласию и общественной стабильности, расширению культурного горизонта и потребностей людей (без чего развитие здорового бизнеса невозможно). Кроме того, в регионах с высоким уровнем потребления культуры фирмам легче набрать высококвалифицированный персонал. Основные этапы фандрейзинговой кампании: определение стратегии действий; разработка списков доноров; усовершенствование практики ходатайства

о вкладах; каждодневная работа с вкладчиками; налаживание эффективной системы учета.

Стратегия действий следующая. Определение стратегических целей и конкретных плановых показателей фандрейзинговой кампании - необходимое условие для ее успешного проведения. Верно выбранная цель - удачное начало кампании, задающее тон всей будущей работе.

Цели фандрейзинговой кампании могут быть определены только тогда, когда ясна художественная программа на следующий год. Поэтому важно, чтобы творческие планы и расходы, необходимые для их осуществления, определялись заранее, примерно за шесть месяцев до нового финансового года. При выборе творческих проектов учитываются не только их художественная ценность, но и финансовая жизнеспособность. Это позволит успешно спланировать фандрейзинговые действия.

После утверждения творческих программ заместитель директора по развитию может выработать стратегию фандрейзинга, которая отвечает финансовым нуждам выбранных программ. Эффективным механизмом для определения фандрейзингового потенциала проекта может быть так называемый «индекс возможностей» поиска средств. В этом случае по пятибалльной шкале оцениваются такие факторы, как внешняя и внутренняя необходимость проекта, его уникальность, воздействие на общество, наличие перспективных доноров, заинтересованных в проекте.

Исходя из расходов, необходимых для осуществления проектов, заместитель директора по развитию, совместно с заместителем директора по маркетингу, планируют соотношение будущих доходов от собственной деятельности и от пожертвований. При определении потребностей в донорских вкладах необходимо учитывать фандрейзинговой опыт организации, внешний экономический климат, изменения в образе поведения вкладчиков, привлекательность программы для специфических доноров.

При составлении плана поступлений от всех источников финансирования заместитель директора по развитию основывается на результатах предыдущей фандрейзинговой кампании. В план закладывается сумма, равная 90% от доходов, полученных от вкладчиков прошлого года, поскольку необходимо учитывать, что часть даров не будет возобновлена. Затем должны быть запланированы доходы от новых потенциальных доноров. Приблизительная доля таких вкладов - 35-50% от фактического показателя прошлого года.

В планах по пожертвованиям учитываются возможности тех потенциальных доноров, с которыми только налаживается контакт, но к ним еще не обратились с просьбой о вкладе; тех, кто уже выразил интерес к деятельности организации; тех, кто по разным причинам прекратил денежную поддержку организации, а сейчас готов предоставить ее вновь. Наконец, план должен учитывать эффект специальных фандрейзинговых мероприятий.

После составления плана доходов от пожертвований заместитель директора по развитию определяет порядок действий по его реализации, составляет график, включающий даты конкретных мероприятий. Это важно сделать заранее, так как многие финансовые агентства планируют свои отчисления на благотворительные цели задолго до начала года, поэтому запросы к ним должны прийти вовремя.

Когда цели определены, а все проекты, планы и графики составлены, они детально обсуждаются заместителем директора по развитию, административным директором и комитетом по развитию Совета попечителей. Утверждаются эти документы на заседании Совета попечителей.

Важнейший этап фандрейзинговой кампании - составление списка доноров. Список включает в себя информацию о тех фирмах, фондах и частных лицах, которые с большой степенью вероятности поддержат организацию. Неверно составленный, непродуманный список вкладчиков даст минимальную отдачу. Список доноров - это не просто перечень адресов и телефонов тех фирм, к которым организация намерена обратиться за помощью.

Чрезвычайно полезно иметь сведения об экономическом положении предприятия и отрасли в целом - это поможет решить вопрос об эффективности обращения к вкладчику в этом году. Важно также владеть информацией о главе фирмы, его специальных интересах, симпатиях и антипатиях, членах его семьи. Полезными могут оказаться сведения о благотворительной политике предприятия - ее направленности, географических предпочтениях, видах оказываемой помощи. Чем больше информации о потенциальном вкладчике удастся собрать, тем легче выработать стратегию обращения к нему за деньгами, тем легче понять, как заинтересовать его в сотрудничестве, на какие мотивы «давить», как сделать постоянным другом, как выбрать верное направление взаимоотношений.

Как же создать список, как сделать так, чтобы он был эффективным?

Во-первых, необходимо включить в этот перечень тех вкладчиков, которые давали деньги в предыдущие годы. К ним обязательно следует обратиться вновь - иначе многие из старых спонсоров могут не возобновить пожертвования. Одни - просто забудут, другие не сделают этого сознательно.

Во-вторых, в список доноров могут быть включены те вкладчики, которые давали деньги организации давно, а потом прекратили это делать. Необходимо понять причины возникшего разрыва в отношениях. Таковыми могут быть ухудшившееся финансовое положение фирмы или всей отрасли, переориентация благотворительной политики на другие организации некоммерческого сектора и т.д. Если обстоятельства, мешавшие совершать вклады, не изменились до сегодняшнего дня, включать в список доноров скорее всего бессмысленно.

В-третьих, в список новых вкладчиков следует включить тех, кто является активным «потребителем услуг» организации культуры: зрителей театра, слушателей концертов, посетителей выставок и т.п. На Западе (например, в США) выявить таких потенциальных доноров достаточно легко. Так, в театрах распространена система подписки на абонементы, а следовательно, известна личность держателя абонемента. Даже при покупке билетов в кассе большинство американцев пользуется не наличными деньгами, а именными кредитными картами, поэтому кассовые компьютеры хранят обширные сведения о зрительской аудитории организации культуры.

Еще один путь для пополнения списка потенциальных доноров - получение сведений о спонсорах других организаций культуры региона. Это несложно сделать, поскольку каждый театр, музей, концертный коллектив рекламирует своих благотворителей: достаточно посмотреть афиши, программки, интервью в средствах массовой информации и т.д.

Информативным может быть знакомство с годовыми отчётами крупнейших коммерческих структур: фирм, банков, агентств, предприятий. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о благотворительной политике организаций и объеме пожертвований. Последнее следует «взять на заметку» - ведь просить следует лишь столько, сколько фирме по «карману». Получение таких отчетов - задача не из легких, но, например, в акционерных обществах открытого типа решить ее значительно проще, так как каждый акционер в обязательном порядке получает такой отчет в конце финансового года.

И, конечно, полезно читать газеты, журналы, особенно их коммерческие и финансовые разделы. Это поможет собрать информацию о тех, кто спонсирует сферу искусства, и о тех, кто этого не делает, но может стать потенциальным донором.

Составив список потенциальных доноров, назначив тех лиц, которые будут работать над реализацией фандрейзинговой кампании, решив, кто будет обращаться от имени организации к тому или иному вкладчику, необходимо приступать к процессу ходатайства - самому ответственному из всех этапов работы по сбору средств.

Чтобы процесс ходатайства оказался успешным, необходимо спланировать и эффективно реализовать все его этапы. Таких этапов три: телефонный звонок, пакет предложений и личная встреча.

Сначала следует позвонить предполагаемому вкладчику. Если это руководитель фирмы, банка, агентства - лучше на первом этапе (ибо звонок носит предварительный характер) говорить с его секретарем или референтом. Такой разговор позволит уточнить собранную о доноре информацию, выяснить, кто принимает решение о выделении денег и как это решение принимается.

Далее необходимо послать потенциальному вкладчику так называемый пакет предложений. В нем должно быть письмозапрос и сопутствующие материалы.

Трудно переоценить важность составления текста письмазапроса, его оформления, компоновки. От того, насколько кратко и четко сформулированы идеи в письме, зависит сам факт его прочтения. Если письмо сразу окажется в мусорной корзине, судьба вклада будет предрешена.

В письме прежде всего следует представить свою организацию, остановиться на ее целях и задачах. Необходимо объяснить, чем уникальна организация - театр, библиотека, музей, общественная организация, почему заслуживает финансовой поддержки. Затем описывается проект или программа, под которую запрашиваются средства. Представляя работу организации, необходимо вспомнить самые яркие моменты ее творческой деятельности, охарактеризовать зрительскую аудиторию, уровень посещаемости, положительные отзывы критики. Можно назвать несколько крупных спонсоров, финансирующих деятельность организации. Желание присоединить свое имя к этому списку может оказаться немаловажным мотивом, влияющим на принятие решения о вкладе.

Далее в письме необходимо запросить конкретную сумму денег. Она должна быть выверена, обоснована, точно соответствовать проекту. Не стоит, по российской привычке, просить слишком много в надежде, что дадут хотя бы половину. Ситуация сегодня изменилась, и если вас уличат в неточности, это может отрицательно сказаться на вашей репутации. Сумма, которую вы просите у донора, должна соответствовать его возможностям.

Однако просьбой денег письмо-запрос не заканчивается. Необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах или дополнительных правах, которые получит вкладчик, а их он должен иметь обязательно. Эти права могут быть разными: свободный вход на специальные мероприятия, скидка на цены билетов, фирменное место в зрительном зале, собственная ложа на сезон, бесплатная парковка машины перед театром, приглашение на встречу с актерами, реклама и т.д. Важно, чтобы, прочитав письмо, потенциальный донор почувствовал, что, вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела.

Письмо-запрос следует закончить упоминанием о том, что примерно через неделю адресату позвонят, чтобы убедиться в получении предложения, и назначат встречу. Лучше, чтобы письмо было лаконичным - не более двух страниц. Слишком длинное послание могут просто не дочитать - президенты фирм получают огромное количество почты.

Существует масса тонкостей составления текста письма, заставляющих обязательно дочитать его до конца. Это касается не только содержания, но и формы, способа подачи информации, корректности обращения, компоновки текста, цветового оформления.

К письму следует приложить материалы, знакомство с которыми облегчит принятие решения о выделении денег. Очень сложно решиться на вложение средств, имея об организации лишь самые общие сведения. В сопутствующую информацию желательно включить:

- бюджет организации, а если деньги просятся под проект, то индивидуальный бюджет проекта;

-краткую историю организации и ее планы;

-список вкладчиков прошлого финансового года;

-выдержки из законодательных актов, определяющих налоговые льготы для

вкладчика; -перечень творческих программ, осуществленных в прошлом году;

-годовой отчет организации;

-иллюстрированный материал (брошюры, буклеты, газетные и журнальные

статьи).

Знакомясь с финансовым отчетом, будущий донор получит информацию о том, какие организации и в каком объеме спонсировали данное учреждение культуры в предыдущем году. Сустав и количество вкладчиков прошлого года, внесенные ими суммы

иоказанные услуги могут существенно повлиять на решение о размере его вклада. Финансовый отчет знакомит потенциального вкладчика и с направлениями расходования полученных денег.

Все эти документы дают возможность потенциальному донору принять решение осознанно, четко понимая, кому, сколько и на что он выделяет деньги. Это факт немаловажный и, без сомнения, положительно влияющий на ответ.

Процесс ходатайства не заканчивается отправкой пакета предложений. Определяющим звеном в успехе денежного запроса обычно является встреча с руководителем коммерческой организации. Ее не всегда легко добиться, особенно с теми, кто уже известен как спонсор, вкладывающий деньги в искусство. В США такая процедура часто доверяется одному из членов Попечительского совета учреждения культуры. В этом случае его называют «рефери».

Если договоренность о встрече достигнута, необходимо тщательно к ней подготовиться. В фандрейзинговой кампании вообще, а на этом этапе тем более, не может быть мелочей. Любая, на первый взгляд, безобидная ошибка может привести к потере вклада и вылиться для организации в серьезный убыток.

Фандрейзинговая кампания не оканчивается, когда деньги от доноров получены. Для того чтобы взносы не были разовыми, надо стремиться воспитать у вкладчиков чувство причастности к делам нашего коллектива, добиться стабильных и значительных вложений, постоянно уделять внимание своим донорам.

Ежедневная работа с вкладчиками - неотъемлемая часть фандрейзинговой кампании, требующая сил, энергии, знаний и, конечно, средств. Все эти затраты окупаются с лихвой, когда у организации складывается круг патронов - людей, постоянно

исерьезно поддерживающих ее деятельность.

Для этого необходимо помнить о своих благодетелях, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на выставки, презентации, премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании, оказывать им всяческие знаки внимания. Все вкладчики обязательно должны быть включены в постоянный список почтовых отправлений, им регулярно следует посылать информацию о деятельности организации, программах, премьерах, выставках и т.д.

Вкладчик должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре и персонале управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. Если мы хотим, чтобы донор стал вашим другом, он должен «заболеть» вашими проблемами, воспринимать их как личные заботы...

Дополнением могут служить такие льготы, как именное место в зрительном зале, своя ложа на спектакле, вечера и встречи с актерами. Важно, чтобы общение с вкладчиками не ограничивалось просьбой о деньгах. Выразить признательность можно разными способами: от поздравительных открыток до юбилейных программок с именами спонсоров.

В конце каждого финансового года вкладчику следует посылать отчет о деятельности организации, в которой должна быть видна роль его вклада в решение задач организации. Кроме того, отчет должен включать материалы о творческой и управленческой активности данного учреждения, о росте вкладов, о других донорах. Понимание того, что его деньги «работают» на общее дело, - чрезвычайно важный мотив для дальнейших вложений средств в организацию.

Эффективная система сбора и учета информации необходима, чтобы накапливать исчерпывающие данные о старых и новых донорах, о потенциальных вкладчиках, чтобы иметь возможность постоянного оперативного анализа хода фандрейзинговой кампании. Ниже будут представлены все элементы годовой системы учета.

Для этой работы целесообразно использовать компьютер. Результативность и действенность системы учета во многом зависит от своевременности сбора оперативной информации и от ее качества. Ошибочные показатели могут свести на нет все предыдущие усилия.

Эффективная и качественная система учета способствует преемственности фандрейзинговых кампаний из года в год. Основная система учета включает:

-основной файл;

-файл постоянной переписки;

-файл оперативного анализа;

-отчет о фандрейзинговых действиях;

-файл пожертвований.

Основной файл - это база всей системы учета. Файл построен как алфавитная картотека. Карты на каждого вкладчика (нынешнего и потенциального) целесообразнее составлять и вводить в файл по категориям доноров: коммерческий сектор, благотворительные фонды, частные лица, правительственные агентства.

Карты должны быть составлены аккуратно и учитывать все изменения (адресов, денежных ресурсов и т.п.). Для удобства рекомендуется разработать стандартную форму карт, содержащую следующую информацию:

1.Полное название (имя) источника денежных средств.

2.Адрес и телефон.

3.Имена и должности тех, с кем был установлен контакт.

4.К кому обращаться официально.

5.Действующий или потенциальный вкладчик; к какой категории относится: коммерческий сектор, фонды, частные лица правительственные агентства.

6.Сведения о вышестоящей организации.

7.Географические предпочтения и ограничения.

8.Другая полезная информация (например: имена супруга (и) и детей, особые привязанности и антипатии).

9.История внесения денежных средств за год:

а) какой взнос был получен и когда; б) на какие цели; в) на какой запрос донор ответил.

10.Фамилия человека, который посылал запрос от имени нуждающейся

организации.

11.Имя должностного лица, которому посылался запрос.

12.Количество запросов.

13.Когда они были сделаны.

14.Последний по сроку запрос и его результаты.

Если основной файл помогает быстро навести справку о каждом денежном источнике, то файл постоянной переписки хронологически строго отражает взаимоотношения организации культуры со спонсорами. Этот файл должен быть построен в виде отдельных брошюр по каждому источнику, содержащих копии всех предложений,

отчетов и писем, посланных отделом развития и полученных от донора. Брошюры лучше объединить в разделы по категориям вкладчиков, внутри разделов расположить информацию в алфавитном порядке.

Файл оперативного анализа предназначен для оперативного анализа хода фандрейзинговой кампании. Он содержит копии всех предложений и писем, посланных источникам денежных средств, с которыми организация работает в этом году. Регулярно изучая эту информацию и дополняя ее данными из основного файла, заместитель директора по развитию будет в курсе каждого запроса. К данным о каждом запросе необходимо добавлять информацию о состоявшихся телефонных звонках. Если получен грант или же официальный отказ, то вся информация по источнику денежных средств должна перейти из этого файла в файл постоянной переписки.

Отчет о фандрейзинговых действиях представляет собой таблицу, показатели которой помогают заместителю директора по развитию оценить, насколько результаты фандрейзинговой деятельности близки к планируемым. В этой таблице все источники, с которыми идет работа, распределены соответственно своим категориям. Внутри разделов они перечислены в алфавитном порядке. Напротив каждого фиксируется сумма запрошенных средств, сумма обещанных средств и сумма реально полученных средств. Специальные фандрейзинговые мероприятия фиксируются в таблице отдельно. Каждый месяц заместитель директора по развитию анализирует этот отчет, сопоставляя его с планом. Итоговые данные этой таблицы могут быть использованы для отчета о ходе фандрейзинговой кампании перед Советом попечителей и руководством.

Файл пожертвований. Когда получен чек, подтверждающий сумму пожертвования, он должен быть скопирован, а квитанция о получении оформлена и зарегистрирована. Эта квитанция посылается донорам вместе с благодарственным письмом. Копия квитанции передается финансовому отделу вместе с чеком и вводится в файл пожертвований отдела развития. Копии чека и благодарственного письма вносятся в файл постоянной переписки.

Российские организации в состоянии провести почтовую кампанию по привлечению индивидуальных вкладов. Такая эффективная фандрейзинговая мера может охватить тысячи семей. Конечно, она требует значительных затрат, особенно на первоначальном этапе, но может принести немало вкладов: трудно остаться равнодушным, получив красивый почтовый пакет с письмом о деятельности вашего любимого музея, с просьбой о финансировании его проектов, с описанием льгот, которые будут предоставлены каждому вкладчику. Л если через некоторое время получателя еще и пригласят на открытие выставки, на вечер с художниками - вклад, чаще всего, завоеван.

Еще одна особенность фандрейзинга в условиях России заключается в следующем. Имеет смысл аккумулировать средства не в бюджет конкретного учреждения, а в специально созданную самостоятельную структуру - целевой благотворительный фонд. Такой фонд, являясь юридическим лицом, может на-вправлять свою деятельность на поддержку данной организации.

Рекомендуемая литература:

1.Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием / Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. ‒ М. : ЭКМОС, 2008.

2.Жарков, А.Д. Теория, методика и организация социально-культурной деятельности [Текст] : учебник / А.Д. Жарков. – М. : МГУКИ, 2012. – 456 с.

1.Коммерческая деятельность учреждений культуры

2.Спонсорство, меценатство, патронаж

Коммерция – вид торгового предпринимательства или бизнеса, но бизнеса благородного, того бизнеса, который является основой любой по-настоящему цивилизованной рыночной экономики.

Коммерция – слово латинского происхождения (от лат. commercium – торговля). Однако надо иметь в виду, что термин «торговля» имеет двоякое значение: в одном случае он означает самостоятельную отрасль народного хозяйства (торговлю), в другом – торговые процессы, направленные на осуществление актов купли-продажи товаров. Коммерческая деятельность связана со вторым понятием торговли – торговыми процессами по осуществлению актов купли-продажи с целью получения прибыли. Коммерческая деятельность представляет собой часть предпринимательской деятельности на товарном рынке и отличается от нее по большому счету лишь тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара или оказания услуги. В широком смысле любая организация, предлагающая на рынок продукты труда своих работников, а, значит, участвующая в процессе обмена, может быть отнесена к категории субъектов продажи. Важно учитывать, что, если данный субъект предполагает получение доходов от продажи (сбыта) товаров или оказания услуг, превышающих по размеру затраты на их создание, то его деятельность принято квалифицировать как коммерческую. Аналогичным образом формируется и представление о деятельности по приобретению сырья, материалов и изделий для производства товаров и оказания услуг.

В современных условиях коммерческая деятельность становится неотъемлемой составной частью технологического процесса. Она осуществляется не путем вмешательства в художественный процесс, а путем создания условий для его протекания через экономическую поддержку тех культурно-досуговых структур, которые реализуют целесообразную политику, задание правил взаимодействия разных структур (школ, направлений, движений) в обществе и, наконец, выращивание новых (альтернативных существующим) субъектов культурно-досуговой деятельности.

Коммерческая деятельность учреждения культуры определяется личностными, производственными и общественными целями коллектива. Она может стать целенаправленным процессом, вытекающим из потребности общества, если будет плановой, целесообразной, обеспечивающей творческую раскрепощенность всех членов коллектива, и выступать как саморегулирующаяся подсистема, сохраняющая свою целостность и качественную определенность благодаря способности обеспечить функционирование творческого процесса.

Одной из задач коммерческой деятельности учреждений культуры является широкое и повсеместное использование целевых культурно-досуговых программ, ориентированных на определенную аудиторию, с целью повышения уровня культуры населения. Учитывая, что достигнуть этого помимо воли и желания людей невозможно, уже на этапе разработки целевой культурной программы должны быть просчитаны творческие, экономические и организационные возможности коллектива учреждения культуры. Это способствует сближению экономического и внеэкономического аспектов деятельности и интеграции профессиональных работников культуры с населением.

Сегодня практически все учреждения социально-культурной сферы оказывают определенные услуги за плату. Традиционно выделяют следующие группы образовательных, информационных и культурных услуг, которые могут быть предоставлены потребителю за Плату:

• платные занятия в студиях, классах, кружках, секциях, коллективах художественной самодеятельности, технического творчества, физической культуры;

•лекции и консультации, тематические праздники, представления, вечера отдыха и танцев, дискотеки концерты и спектакли, экскурсии, восстановительные и оздоровительные процедуры, выставки-продажи;

•услуги обслуживающего плана: настройка и прокат инструментов, инвентаря, реквизита, снаряжения, оборудования и аппаратуры;

•кино-, фото- и видео-обслуживание, пользование аттракционами, игровыми автоматами, тирами, тренажерами, мастерскими;

•услуги по информационному обслуживанию: фото- и ксерокопирование, микрофильмирование материалов и документов из библиотечных, музейных и других фондов, услуги Интернета.

Как представляется, в настоящее время величина доходов от платных форм культурной деятельности зависит от следующих факторов:

•социальнокультурной значимости услуг;

•степени их востребованности конкретными потребителями;

•ценовой политики, предусматривающей приоритет коммерческих или некоммерческих видов деятельности;

•уровня профессионализма менеджеров;

•общей экономической ситуации в стране и, как следствие, от уровня платежеспособности населения. Высокий спрос на определенные услуги учреждений культуры позволяет им устанавливать высокие цены и не только компенсировать понесенные при этом затраты, но и получать значимую прибыль. Например, в настоящее время устойчивым спросом пользуются услуги, имеющие для потребителя возможный экономический результат (казино, тотализаторы, игровые автоматы, лотереи) и услуги развлекательного характера (шоу-программы, ночные дискотеки, стриптиз-шоу и пр.).

Любые платные формы социально-культурной деятельности культурнопросветительных учреждений, театров, филармоний, народных коллективов и исполнителей не рассматриваются как предпринимательские, если доход от них полностью расходуется на их развитие и совершенствование.

Общей экономической ситуации в стране и, как следствие, от уровня платежеспособности населения. Высокий спрос на определенные услуги учреждений культуры позволяет им устанавливать высокие цены и не только компенсировать понесенные при этом затраты, но и получать значимую прибыль. Например, в настоящее время устойчивым спросом пользуются услуги, имеющие для потребителя возможный экономический результат (казино, тотализаторы, игровые автоматы, лотереи) и услуги развлекательного характера (шоу-программы, ночные дискотеки, стриптиз-шоу и пр.).

Любые платные формы социально-культурной деятельности культурнопросветительных учреждений, театров, филармоний, народных коллективов и исполнителей не рассматриваются как предпринимательские, если доход от них полностью расходуется на их развитие и совершенствование.

Для некоммерческих организаций определяющим при формировании цены является социальная политика обеспечения доступности широких слоев населения к культурным благам. В то же время, как показало исследование деятельности учреждений культуры и искусства, инфляционные процессы и рост текущих издержек побуждают некоммерческие организации культуры повышать цены на услуги, несмотря на снижающийся спрос.

Большая часть средств, получаемых от платных услуг, идет на покрытие расходов, связанных с их оказанием. Любые платные услуги вводят определенные ограничения на доступ к ним населения. Именно поэтому платные услуги, с точки зрения перспективы финансирования учреждений культуры, не будут играть в этом процессе главной роли. (5.С.36)

Расширение сферы платных услуг учреждениями культуры имеет своей целью наиболее полное удовлетворение интересов и увлечений, формирование и развитие