из электронной библиотеки / 289445475442335.pdf

Планирование организационного обеспечения (матричный и сетевой план)

Для планирования организационного обеспечения, координации деятельности соисполнителей и партнеров также могут использоваться специальные методики и технологии.

Матричный план заключается в построении таблицы (матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых видов деятельности.

В клеточках (перекрестиях) таблицы указывается, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделения на соответствующем этапе реализации программы.

Еще более технологически выстроена и эффективна технология сетевого планирования, состоящего в упорядочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности.

Сетевой план разрабатывается в три этапа:

1 этап: составление полного перечня работ. На этом этапе вся планируемая работа расчленяется на операции, из которых она складывается, и составляется полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих днях, часах или месяцах — в зависимости от характера плана). От обычного плана-перечня мероприятий такой перечень отличается только тем, что вместо даты, к которой та или иная операция должна быть исполнена, указывается именно рабочее время, необходимое для ее выполнения.

График представляет собой графическое изображение упорядочения запланированных в перечне операций — структуру, состоящую из кружков с цифрами и соединяющих их стрелок. Сетевой график может вычерчиваться по двум методикам. Согласно первой, кружки с цифрами соответствуют работам по перечню, а стрелки — их последовательности. Согласно второй — наоборот: работам соответствуют стрелки, а

кружки с цифрами — их последовательности. У каждой из методик имеются свои достоинства, в данной работе описывается первая методика.

Сетевой график вычерчивается по нескольким простым и наглядным правилам:

•на графике должна быть исходная работа (кружок, из которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);

•на графике должна быть итоговая работа (кружок, в который входят стрелки, но не выходит ни одна);

•на графике не должно быть «тупиков» (работ, никак не связанных с итоговой);

•на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связанных с исходной работой);

•на графике не должно быть «петель» (ситуаций, когда, выйдя из одной работы, можно было бы опять прийти к ней). Графики можно строить по

частям (режиссерская часть, музыкальная часть, материально-техническое обеспечение ИТ. д.), а затем объединять («сшивать») их в одну структуру (рис. 23).

3 этап: упорядочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот этап начинается с определения так называемого «критического пути» —наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» — центральный момент построения сетевого плана, так как при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы. Так, в нашем примере «критическим путем» является последовательность операций 1-2-3-4-5-16-17-18, и она составляет 29 дней.

После этого можно вычерчивать план в календаре именно на 29 дней, проставляя в нем даты рабочих дней (т. е. за вычетом выходных и прочих дней, когда по каким-то причинам будет невозможно заниматься данной программой). Даты в календаре могут проставляться слева направо (если известна дата начала работ, a дата окончания «открыта» — в этом случае построение плана дает знание итоговой даты) и справа налево (когда известна дата выполнения итоговых работ — в этом случае становится известно, когда надо приступать к подготовке).

Пример окончательного сетевого плана

Выявление «критического пути» чрезвычайно важно. Во-первых, это дает знание о временном минимуме, необходимом для подготовки и проведения мероприятия. Вовторых, определяет те участки работы, которые требуют неукоснительного соблюдения сроков, чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом «критическом пути» равен нулю, тогда как на любом другом пути он больше нуля и, тем самым, в- третьих, на них выявляются резервы времени. Подобный график позволяет менеджеру более рационально распределять работников по участкам, учитывая имеющиеся резервы времени. Так, в нашем примере для осуществления работ 12, 13, 14, 15 резерв времени колеблется от 19 до 25 дней для каждой из них, для работы 7 он составляет 10 дней (17 дней против необходимых 7) и т. д. Поэтому сетевой план является незаменимым средством координации усилии различных соисполнителей (работников или организаций), особенно при планировании и подготовке масштабных акций и программ. Более того, сетевой план, будучи наглядным изображением последовательности планируемых операций, дает возможность организации контроля за выполнением работ по этапам, а в случае необходимости — и обоснованного изменения сроков.

Использование современных компьютерных технологий позволяет объединить в одном формате организационные и финансовые планирование, смету и сетевой план. Отличные возможности в этом плане дает программа Project.

Рекомендуемая литература:

1. Кудрина Е.Л. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: / Е.Л. Кудрина, Л.И. Рудич, Е.В. Уткин. – 3-е изд.. – М. : ФАИР, 2006. – 224 с.

2.Лапшина, А.В. Особенности профессиональной подготовки будущих специалистов социально-культурной деятельности в вузах культуры и искусств [Текст] / А.В. Лапшина // Молодой ученый. ‒ 2011. ‒ №12. ‒ Т.2. ‒ С. 108-110.

3.Ласкин, А.А. Формирование психолого-управленческой компетентности руководителей в социальной сфере [Текст] : матер. межвуз. науч.-практ. конф. / А.А. Ласкин, Н.И. Козлов. – М. : НОУ «Высшая школа социально-управленческого консалтинга», 2009. Выпуск 2. – С.53-55.

4.Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] : учебник / Б.Г. Литвак. – М. : Дело, 2002. ‒ 392 с.

5.Михеева, Н.А. Менеджмент в социально-культурной сфере [Текст] / Н.А. Михеева, Л.Н. Галенская. - СПб, 2000.

Тема 2.4. Социокультурное программирование в управленческих технологиях

1.Роль, значение и содержание культурных программ

2.Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ

Выше уже говорилось о программном финансировании в сфере культуры. Все более широкое применение культурных программ в управлении сферой культуры имеет несколько причин.

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйствования в сфере культуры, которые с 1989 г. потребовали конкретной технологии освоения, как минимум, части бюджетных средств (социального заказа). Распространение договорной дисциплины на бюджетное финансирование культурной деятельности потребовало выработки соответствующего типа документа, определяющего содержание, сроки и другие условия работ по договору. Таким документом и является программа.

Во-вторых, необходимость привлечения финансовых средств из различных источников и других форм поддержки — задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой деятельности — также потребовала соответствующий документ, «под который» можно привлекать финансы и другие средства. Программа решает и эту задачу.

И, наконец, в-третьих, программный подход — характерная черта современного менеджмента вообще. Дополняя разработку отраслевых и территориальных планов, он как бы задает планированию «третье измерение», позволяя координировать усилия различных партнеров и соисполнителей, вне зависимости от их ведомственной принадлежности и места расположения.

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культуры обстоятельство. Даже применительно к бюджетным средствам программа является экономическим методом управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, учреждения культуры), а на конкретную деятельность. Иначе говоря, программа позволяет получать бюджетные средства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, промежуточные и итоговый акты сдачи-приемки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосновывающая возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры являются экономическими и правовыми гарантиями защиты интересов профессиональной среды работников культуры. Профессионалу (если только он профессионал) всегда лучше работать на конкретный договор, а не на абстрактные функции за дотацию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ

Технология разработки культурных программ должна давать ответ наряд вопросов.

1.Кому и зачем нужна конкретная программа?

2.Какая необходима программа (по объему и содержанию)?

3.Кто будет разработчиком программы?

4.Как будет разрабатываться программа?

5.Кто будет реализатором программы?

6.Каким образом будет организована реализация программы?

С технологической точки зрения особый интерес — своей масштабностью, трудоемкостью разработки — представляют региональные перспективные программы поддержки и развития сферы культуры. Поэтому дальнейшее изложение ориентировано на разработку программ именно этого типа.

1.Кому и зачем нужна программа? В принципе, заказчиком разработки культурной программы могут быть самые различные социальные субъекты (органы власти, общественные организации и т. п.). Однако чаще всего необходимость в разработке программы возникает у местных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов развития культурной деятельности в регионе на определенную перспективу. Разработка программы может быть обусловлена также необходимостью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей комплексной задачи (например, культурная программа Игр Доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, культурная программа является важнейшим условием и предпосылкой привлечения средств из различных источников, дает конкретный материал для организации рекламной деятельности, PRht. Д.

В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие воли, неясность намерений очень часто обессмысливают разработку.

2.Какая программа необходима? Выше уже, фактически, были рассмотрены два крайних варианта культурной программы. Один — в «американском» духе — «мягкий» вариант (реализованный также в описанном петербургском опыте) сводит программу к совокупности поступивших заявок и проектов. Эти заявки могут «раскассироваться» по определенным блокам (направлениям), различение которых носит скорее техническивспомогательный, чем принципиальный характер.

Другой — «жесткий» — в духе описанного «постсоветского» опыта Ленинградской области предполагает трудоемкое исследование, конкретизацию приоритетов в расписанные по конкретным срокам виды работ на перспективу.

Следует только помнить, что в любом варианте материалы как «большой» программы (в «жестком» варианте), так и конкретные проекты в рамках схемы приоритетов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации и т. п. Необходимо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, используемого в PR-акциях продвижения программы.

3.Кто будет разрабатывать программу? Разработкой программы могут заниматься непосредственно сами работники аппарата управления соответствующего государственного органа. И вроде бы, кто лучше них владеет материалом, знает проблемы

ит. д.? Опыт, однако, показывает, что у такого пути имеются существенные недостатки. Во-первых, разработка перспективной программы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разработке. И, вовторых, чиновник, остающийся в кругу хорошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может выйти за их горизонт, что принципиально необходимо при такой разработке.

Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хорошо ориентирующихся в современных культурных процессах, их динамике, местных особенностях и традициях. Опыт показывает, что

небесполезным оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, научных центров. Однако полностью перепоручать разработку сторонним специалистам не следует

— разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответственного прожектерства, игрой ума, представляющей, в лучшем случае, теоретический интерес — не более. Поэтому в группу разработчиков обязательно должны войти также местные работники культуры — как наиболее опытные и компетентные из них, так и молодые, инициативные и перспективные специалисты. Существенно облегчит разработку полноценной программы, а главное — последующую реализацию, привлечение к ее разработке представителей местной законодательной и исполнительной власти (депутатов — членов комиссии по культуре, ведущих чиновников соответствующих служб), а также представителей общественности (творческих союзов, общественных организаций), ведущих журналистов, интересующихся проблемами местной истории, традиций и культурной жизни.

Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке программы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заключены конкретные договоры подряда, трудовые соглашения, договоры на куплю-продажу интеллектуальной собственности и т. п. Иногда целесообразно оформление группы разработки проводить через другую организацию, что позволяет привлечь на хоздоговорной основе специалистов — представителей заказчика.

4. Как будет разрабатываться программа? Этапы разработки проекта или программы, в принципе, стандартны, те же, что были рассмотрены выше. Однако, имеется и специфика.

Сама разработка проекта и программы должна начинаться с определения проблемы (проблем), на решения которой будут направлены действия, определяемые данным документом. Это могут быть наши творческие проблемы. Но лучше исходить из осознания более общих проблем: социальных (незащищенность каких-то групп населения, молодежные проблемы), экономических (проблемы развития бизнеса — мелкого, среднего и крупного), политических (выборы), медицинских (профилактика СПИДа, борьба с наркотиками) и т. п.

Главное — понять, в решении каких реальных проблем региона мы можем принять участие, кем мы можем быть востребованы, встроиться в решение этих общих проблем. Понимание реальных проблем выводит иногда на неожиданное социальное партнерство, открывает перспективы привлечения дополнительных ресурсов (см. разделы о вкладе сферы культуры в социально-экономическое развитие и о ресурсах сферы культуры). Информацию об этих проблемах могут давать СМИ, распорядительные документы и специальные исследования. Проект, предназначенный для решения ряда проблем, нуждается в ясной и четкой формулировке для придания ему убедительности, актуальности и значимости. Он перестает быть нужным только нам, фактом только нашей биографии. В нем оказываются учтенными интересы потенциальных доноров, что обеспечивает реальную и прочную общность интересов, облегчает не только привлечение средств, но общую реализацию проекта или программы.

Следующим шагом в разработке проекта или программы является формулировка общей идеи проекта или программы. Это могут быть и наши творческие замыслы и идеи, и идеи организационного плана. Однако, креатив креативом, но более реальным будет проект, если он будет направлен на решение выделенных ранее реальных проблем. Действительно, в чем может состоять идея нашего участия в решении социальных и прочих проблем? Это может быть организация серии концертов, праздника, конкурса, фестиваля и т. п. Иначе говоря, речь идет о конкретной форме работы, комплексе мероприятий или акций. Понимание этого может дать новые и дополнительные импульсы, стимулирующие нашу творческую интуицию.

Товары и услуги в сфере культуры многомерны, напоминая то ли матрешку, то ли луковицу, а скорее — «жемчужину», состоящую из многих слоев «перламутра»: вдохновения и амбиций художника, удовольствия потребителей, подтверждения их статусных амбиций и престижей, рекламные и имиджевые интересы спонсоров, карьерные амбиции чиновников и т. д.

Только после этого можно приступать к формулировке цели или (целей) программы или проекта, т. е. описанию конкретного желаемого результата. Для этого могут использоваться специальные методы целевого обоснования (см. раздел о методах планирования).

Из сказанного очевидно, что разработка может включать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкетирования, наблюдений, контент-анализа документов и прессы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно задерживает разработку и повышает ее стоимость. На основе исследований (по которым представляется аналитический отчет) надо выработать рекомендации , и только на их основе — собственно проектную часть программы.

Существенно повышает эффективность и результативность разработки технология апробационно-поисковых деловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реализации этой программы. Центральными моментами применения этой технологии являются определение состава участников игры и ее сценария. О круге участников уже было сказано подробно (специалисты, работники культуры, представители общественности и т. д.). Оптимальным является проведение игры примерно с 25 участниками. В этом случае можно сформировать полноценные команды (5 команд по 5 человек) и организовать их конструктивную работу.

Сценарий проведения игры может включать следующие этапы.

1)Определение места и времени проведения игры. Полноценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесообразно участников игры оторвать от привычных дел, чтобы они могли активно участвовать в разработке практически в течение всех суток. Обеспечить это можно вывозом участников игры в пригородную зону, например, на базу отдыха, отвлекая их тем самым на время не только от текущих производственных, но и от прочих дел и забот.

2)Формирование первоначальных (стартовых) команд, в которых участники обычно работают первый день. Опыт показывает, что первоначально участникам легче входить в игровой рабочий режим в командах, сформированных по профессиональной принадлежности (музейные работники, библиотечные работники, учебные заведения, общественные организации, органы управления и т. д.). Кроме того, с такими командами легче решить первоначальные задачи игры (определение основных проблем, приоритетов

ит. п.). Сценарием могут предусматриваться самоопределение команд (названия, девизы, конкурсы приветствий и т. п.).

3)Уже в игровом режиме команды участников (в качестве выполнения заданий) должны сформулировать: а) основные проблемы данного региона или организации, б) характеристику уникальной неповторимости культурного потенциала региона или организации, в) приоритетные направления поддержки и развития сферы культуры. Выполнение каждого задания сопровождается обсуждением, дискуссией, взаимной критикой или поддержкой, подведением итогов. По итогам выполнения каждого задания может быть предусмотрено присуждение различных призов. Выполнение последнего задания позволяет переформировать команды — уже не по профессиональной принадлежности, а по заинтересованности в том или ином приоритетном направлении.

4)В новом составе участники получают задание на разработку конкретных проектов по реализации отдельных направлений поддержки и развития сферы культуры

региона на ближайшую перспективу. Выполнение этого задания (обычно на него уходит второй день игры) может быть также разбито на этапы с промежуточной и завершающей взаимной экспертизой и подведением итогов.

5) Поскольку все задания деловой игры выполняются с использованием схем, рисунков, диаграмм, подготовкой текстов, — материалы игры после их обобщения и оформления представляют конкретное содержание необходимой программы. Однако собственно оформление программы уже представляет собой во многом техническую процедуру.

Проекты (программы) выполняют ряд функций:

•представления о способе реального решения социально значимых проблем;

•обязательства участников решения этих проблем;

•убеждение возможных социальных партнеров и доноров в необходимости участия

впроекте (программе). Они должны отвечать ряду требований:

•демонстрировать профессионализм разработчиков;

•демонстрировать привлекательность, преимущества и достоинства этого проекта;

•быть конкретными, измеряемыми и реалистичными;

•давать ясное представление о конечном результате;

•учитывать реальное время и реальные ресурсы, необходимые для осуществления. Этим обусловлены особенности проектов и программ как специфической плановой

документации и требования к их оформлению. В наиболее общем и укомплектованном виде проект (программа) содержат:

•титул, в котором указываются: название проекта; название организации и ее юридический статус; реквизиты (адрес, телефоны, факс, e-mail); фамилия, имя, отчество и реквизиты руководителя организации; география проекта; срок реализации (начало и окончание); общая сумма бюджета проекта;

•краткую аннотацию: кто (организаторы), для кого (аудитория), что (основное содержание) делает;

•обоснование актуальности проблем, идеи их решения;

•цели и задачи проекта;

•подробное описание проекта: стратегия, механизмы;

•организационный план: рабочий план-график;

•ожидаемые результаты и механизм (методика) их оценки;

•дальнейшее развитие проекта (программы), перспективы дальнейшего финансирования и долгосрочный эффект от реализации;

•бюджет (смету) проекта (программы).

Повысить привлекательность проекта и шансы на его поддержку и финансирование может ряд факторов:

1) социальная значимость проекта, включая:

•актуальность решаемых проблем;

•долгосрочность перспективы значимого результата;

•возможность дальнейшего самостоятельного развития;

•уникальность (идеи, реализации);

•общественный резонанс проекта, в том числе в СМИ; 2) политическая привлекательность, включая:

•созвучие проекта актуальным политическим проблемам, присутствие в них ангажированности (в некоторых случаях этот критерий носит обратный характер — когда привлекательна именно политическая незангажированность проекта);

•политкорректность, отсутствие дискриминации отдельных групп населения;

•партнерство как стратегия, развитие и укрепление социального партнерства как фактора формирования гражданского общества;

3) финансово-экономическая привлекательность, в том числе:

•экономическая эффективность (малое время и малые ресурсы);

•встречное финансирование;

•некоммерческий характер проекта;

•творческое использование имеющихся собственных ресурсов.

Бюджет проекта, помимо общей суммы, должен содержать следующие статьи:

•оплата труда — отдельно штатных и привлекаемых работников и специалистов;

•гонорары (с обоснованием необходимости выплаты);

•налоги и единый социальный налог от общей суммы зарплаты;

•прямые основные расходы: аренда, оборудование, расходные материалы, командировочные, транспортные расходы, затраты на связь, типографские услуги и т. д.;

•непрямые расходы;

•натуральные вклады, в том числе — добровольческий труд;

•сумма уже изысканных средств, в том числе — собственных.

Кроме того, к бюджету прикладывается детальный расчет каждой из статей.

К проекту (программе) могут прикладываться дополнительные материалы и документы:

•сопроводительное письмо;

•заверенные копии устава организации, регистрации, присвоенных кодов, бухгалтерского баланса за последний год, отчета об аудите;

•протокол создания творческого коллектива;

•резюме (CV) участников проекта;

•не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, реквизиты рекомендателей);

•письма поддержки;

•прочие материалы (фотографии, видеозаписи, CD, DVD и т. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? Поскольку к участию в игре привлекались специалисты-практики сферы культуры и сопряженных с нею сфер деятельности, между ними в процессе игры сложились определенные контакты и даже сотрудничество на стадиях поиска решения реальных проблем, выработки конкретных проектов таких решений, то одним из важных результатов игры является не только получение проекта программного документа, но и формирование инициативных групп, коллективов единомышленников, что зачастую решающим образом сказывается на ходе и результатах внедрения программ.

Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и утверждения. Целесообразно также провести презентацию программы с широким привлечением СМИ.

Однако успех дела в реализации проекта или программы в конечном счете, разумеется, прежде всего зависит от средств, аккумулированных для ее осуществления. Решение этой важнейшей задачи отнюдь не сводится к борьбе за выделение бюджетных средств и предполагает интенсивные усилия в духе фандрейзинговой технологии.

Рекомендуемая литература:

1.Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами / Г.М. Галуцкий . – М., 1998.

2.Кудрина Е.Л. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: / Е.Л. Кудрина, Л.И. Рудич, Е.В. Уткин. – 3-е изд.. – М. : ФАИР, 2006. – 224 с.

Тема 2.5 Учет, отчётность и контроль

1.Учёт деятельности учреждений культуры

2.Отчетность в социально-культурной сфере и ее виды

3.Роль учета и отчетности

Учет показателей и результатов деятельности учреждения культуры является обязательным условием развития и роста, как в целом всего учреждения, так и его отдельных подсистем.

Правильно организованный, налаженный и поставленный учет позволяет учреждению культуры подводить итоги проделанной работы и путем ее анализа определять результативность своей деятельности.

Учет является исходной базой для планирования работы на предстоящий период, создает условия для систематического и действенного контроля за всеми участками работы и за выполнением планов.

Учет помогает изучать, обобщать и распространять положительный опыт, оперативно принимать меры к устранению и ликвидации вскрытых недостатков, дает объективные данные для отнесения учреждения культуры к той или иной группе по оплате труда руководящих работников, определяющие их штаты, размеры бюджетных ассигнований на содержание.

Учет работы организованный непосредственно в учреждениях культуры называется первичным. По своему характеру первичный учет подразделяется на количественный и качественный.

Качество работы – это идейно-политический уровень, художественный уровень (мероприятий, концертов, репертуара), это действенность, популярность различных программ и объединений, актуальность, степень удовлетворения культурных запросов и потребностей населения. Учет качественных показателей работы культурно — досугового учреждения включает: сбор, обобщение, анализ отзывов посетителей клубных мероприятий. Как правило, свое мнение посетители оставляют в «Книге отзывов и предложений», выражают на зрительских конференциях, в местных средствах массовой информации. Качество работы можно определить на заседаниях художественного совета, при обсуждении прошедших концертов или спектаклей, в ходе диспутов со зрителями после проведенных программ.

Качественный показатель может отслеживаться по книге отзывов и предложений, при проведении социологических опросов и анкетирования, по участию в районных, городских мероприятиях коллективов народного творчества, по популярности клубного учреждения у населения.

Количественный учет – это повседневная и систематическая регистрация организуемых и проводимых учреждением культуры мероприятий и услуг, как в своем помещении, так и в не его. Основным документом количественного учета является «Журнал учета работы государственного клубного учреждения». Данный журнал включает три основных раздела:

Повседневный учет работы. Он предназначен для записи работы, выполненной учреждением культуры в течение всего рабочего дня. Сюда заносятся данные о дате, времени проведения мероприятия, его назначении (название, форма), тема или содержание, место проведения, количество присутствующих (или участников) фамилия ответственного руководителя и отдела. Данный раздел ведется ежедневно, ежемесячно и в течение всего отчетного года и составляет большую часть данного журнала.

Сводка учета всей культурно – досуговой работы за месяц.

Она предусматривает подведение итогов работы учреждения культуры за месяц, а в конце года – в целом за год. Учет ведется по наиболее важным формам работы: лекции, вечера отдыха, концерты, спектакли, выставки, диспуты, ток-шоу, представления, презентации и другие. При этом по каждой из них, на основе повседневных записей в журнале, за очередной месяц даются показатели о количестве мероприятий и числе присутствующих на них. В конце года подводятся годовые итоги по каждому виду работы (путем сложения месячных результатов по вертикали).

Сводка учета работы клубных формирований. В этом разделе ежемесячно фиксируются данные по трем показателям: количество кружков данного типа, число участников в них (на конец месяца), число занятий в течение месяца.

Журнал учета работы является обязательным для культурно — досугового учреждения документом и при смене руководителя передается по акту приема-передачи дел и имущества вновь назначенному руководителю.

К дополнительным учетным документам относятся: «Журнал учета работы клубного формирования» (коллектива, кружка, студии). Данный журнал может также состоять из нескольких частей:

Список участников с приведением наиболее важных для данного клубного формирования демографических данных (год рождения, профессия, образование, возраст, с какого года занимается, место жительства, родители и т.п.):

Посещаемость занятий (ф.и.о., дата занятия, отметка о присутствии); Учет занятий (дата, содержание занятий, продолжительность занятий, подпись

руководителя); Репертуар коллектива на предстоящий год;

Участие коллектива в смотрах, концертах, фестивалях; Отчет руководителя о работе коллектива за год.

Данный ЖУРНАЛ служит основанием для составления рабочего табеля и начисления заработной платы руководителю, аккомпаниатору, концертмейстеру данного коллектива, и является обязательным учетным документом для любого клубного формирования. Количественный учёт – повседневная систематическая регистрация проводимых клубом мероприятий. Основной документ количественного учёта – журнал учёта работы культурно-досугового учреждения. Он служит основанием для заполнения годового статистического отчета по форме 7-НК.

Журнал учёта работы культурно-досуговой организации является документом строгой отчётности и служит основанием для определения групп по оплате труда и других организационно-экономических показателей, формой контроля по итогам планирования.

Журнал заполняется ежедневно. В него вносятся все мероприятия, проводимые данным культурно-досуговым учреждением, как в своём помещении, так и на других площадках. В конце месяца записываются количественные итоги работы по ежедневным записям, в конце квартала суммируются и заносятся в графу № 1 «Контрольные показатели». При проверке культурно-досуговой организации журнал учёта работы предоставляется для ознакомления проверяющим должностным лицам. В случае окончания журнал учёта продолжается по той же форме в новом журнале. Заполненный журнал хранится в культурно-дсуговом учреждении в течение 3 лет, как документ основной отчётности. Ответственность за правильность ведения и сохранность журнала несёт заведующий культурно-досуговым учреждением.

Афиши, программы, сценарии всех клубных мероприятий должны храниться в отдельных папках в качестве обязательного приложения к журналу учёта.

Мероприятия, проведённые в клубном здании по планам работы других учреждений и организаций, в общий порядок мероприятий данного КДУ не заносятся и не считаются, но могут по необходимости заноситься в специально отведённый раздел.

Указанный журнал является основным документом учёта всей работы коллектива. Журнал ведётся лично руководителем коллектива (педагогом). Отметки в журнале производятся регулярно на каждом занятии. Заполнение всех граф обязательно. Помарки и перечёркивания написанного текста в журнале не разрешаются. Журнал хранится у заведующего клубом или художественного руководителя, как документ основной отчётности.

Учёт каждого клубного формирования ведётся в отдельном журнале.