Маркетинг взаимоотношений Учебное пособие

принятия решения, критерии совершения покупки и процессы ее осуществления

•Поведение покупателей охватывает информацию, отражающую взаимодействие до, во время и после акта купли-продажи; количество, природу и масштаб заказов и другую поведенческую информацию.

•Потенциальные возможности покупателя прослеживаются через анализ финансового состояния счета при помощи методологии калькуляции, которая учитывает все затраты и время, связанные с продажей, обслуживанием и финансированием покупателя, а не только стоимость проданных товаров.

Выводы: Важно использовать технологии для обеспечения лучшего накопления информации о покупателе и предоставлять покупателям те варианты связи, которые они предпочитают, чтобы они продолжали покупать в вашей компании.

18ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Реинжиниринг, применяемый в течение последнего десятилетия, не допускал существования взаимоотношений с покупателем и отдельным покупателем в качестве ядра, вокруг которого должна строиться деловая активность. Фирмы, борющиеся за выживание, могли найти предложения реинжиниринга эффективными, но многие сейчас могут обнаружить, что он просто выбивает у них почву из-под ног. Сейчас им предлагают участвовать совсем не в той гонке, которая намечалась изначально — для выгодного роста доходов. МВО требует, чтобы процесс строился вокруг покупателя, что может потребовать существенных изменений

101

существующих процессов. Например, коммуникационный процесс в настоящее время разработан для широкого оповещения рыночного сегмента, тогда как вместо этого можно использовать интерактивное взаимодействие с весьма узкой группой Современные процессы продажи могут придерживаться традиционной точки зрения на продавца как на сочетание охотника и артиста, которого следует оставить одного, чтобы он принес желанную добычу. Возможно, процессы автоматизации торговых сил уже опробованы и, вероятно, они не достигают желаемых результатов. Потому что роль торговых работников, в ее историческом определении, имеет значение только тогда, когда компания желает получить новых покупателей. Однако значимость традиционного подхода будет еще меньше, если компания фокусирует свое основное внимание на создании ценностей для уже существующих покупателей, когда взаимоотношения управляются через интеграцию и объединяют в единое целое различные процессы, людей и технологии, с которыми могут иметь дело потребители.

Выводы: Сосредоточение процессов вокруг существующих покупателей, предлагает каждому те блага, к которым он стремится, и вовлекает во взаимодействие с компанией через наиболее удобную для них систему коммуникаций.

Возможно, проще согласовать процессы в системе взаимоотношений и даже согласовать деятельность людей и технологию, как это сделали со своими поставщиками такие компании, как Wal-Mart и General Motors. Вполне реально создать систему сбора, хранения и обработки знаний, чтобы распространять соответствующую информацию по мере необходимости, как это сделали такие компании, как IBM и Digital.

102

Намного сложнее согласовать стратегию с избранными покупателями, поскольку это принуждает компанию к не самому удобному поведению: обоснованию обслуживания отдельных покупателей в конкурентной отрасли и отказа от обслуживания других. По существу могут встретиться такие культурные противоречия, которые невозможно примирить, и компании следует решить — вести ли дальнейшие дела с фирмой, отличающейся в культурном отношении.

Даже если все факторы МВО согласованы, может не получиться наладить взаимоотношения из-за противоречия культур. Поэтому предпосылки для культурного конфликта необходимо выявлять заранее, пока сторона, желающая установить взаимоотношения, не вложила в них слишком много.

19 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ В КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Процесс управления текущей деятельностью компании приобретает четкие очертания в виде движения информационных потоков между отделениями компании и ее головным офисом, между различными отделами и головным офисом, а также между персоналом в рамках отделений. Работа с такими информационными потоками предусматривает составление отчетов на регулярной основе, и, в частности, по таким вопросам, как:

-обработка полученных от потребителей запросов;

-распространение промо-материалов, например брошюр;

103

-бланки заявлений на получение кредитов/запрос информации;

-прием, подтверждение и выполнение заказов;

-осуществление платежей;

-определение уровня неоплаченных кредитов;

-установление среднего уровня цен;

-дополнительные закупки, сделанные потребителями;

-создание и использование возможностей деятельности компании;

-использование дополнительною оборудования;

-определение объема запасов вспомогательных материалов;

-информация о потребителях;

-анализ эффективности деятельности персонала компании;

-прибыль по группам сотрудников, по подразделениям, по характеру услуг;

-объем продаж/результаты кампаний с использованием коммуникативных средств.

Каждый из этих аспектов должен включать в себя:

-какую-либо конкретную информацию или данные общего характера;

-конкретное мероприятие;

-мероприятие, для осуществления которого необходима та или иная информация.

Поток такой информации, как правило, обеспечивается путем заполнения соответствующих форм

иавтоматизированного ввода данных в точке ввода и генерации данных — например, такой информации, как запрос на поставку товара, полученного во время входящего контакта в рамках телемаркетинга. Анализ и реальная работа с такой информацией осуществляются сотрудником или отделом, ответственным за данную деятельность.

104

Базы данных о клиентах можно разработать таким образом, чтобы различные группы людей имели возможность просматривать их и выбирать только ту информацию, которая необходима им для работы. Представление об информационных потоках на таком макроуровне способствует разработке информационных технологий для стратегии.

В крупных компаниях достижение запланированных уровней по вышеупомянутым вопросам зависит от деятельности людей, отвечающих за каждый из вышеназванных аспектов. Следовательно, для того, чтобы эти сотрудники могли выполнить поставленные задачи, ими нужно управлять и мотивировать их деятельность. Например, если менеджмент взаимоотношений имеет важное значение, работу персонала такого направления нужно организовать должным образом, после чего оценить ее результаты. Положительные результаты означают необходимость мотивации ваших сотрудников, мониторинг их деятельности и вознаграждение персонала в случае достижения поставленных целей.

При разработке методик целесообразно

устанавливать временные рамки выполнения задач —

скажем, ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно или по необходимости в случае выполнения какого-либо специального задания.

Текущая деятельность предусматривает повседневное руководство выполнением отдельных задач. Ежедневные обязанности менеджеров отличаются от повседневной работы сотрудников, не занимающих менеджерские должности. Обязанности супервайзеров предусматривают сочетание двух компонентов. Повседневные обязанности менеджеров могут включать в себя: - заполнение соответствующих форм и ввод данных;

- хранение данных;

105

-ведение отчетной документации;

-создание необходимых резервов;

-управление людьми;

-решение проблем;

-взаимодействие с руководством компании.

При работе с персоналом задача менеджера заключается в том, чтобы проверить, должным ли образом ведется работа по выполнению задания, решить возникающие проблемы, помочь людям выполнить до конца поставленную задачу, поддержать их и мотивироватьПерсоналих, недеятельностьзанимающий. менеджерские должности, ежедневно выполняет следующие функции:

-управляет клиентами;

-содействует деятельности по управлению клиентами — путем, например, подготовки к контакту и обработки информации, полученной в ходе контакта, и т. д. В данном случае основное внимание уделяется отдельным заданиям и сбалансированному распределению времени на их выполнение в рамках текущей деятельности. Когда речь заходит о деятельности, результаты которой анализируются через более продолжительные промежутки времени, она, как правило, анализируется менеджерами. Еженедельно анализируют данные по таким позициям, как:

-список сотрудников;

-типичные изменения объема работы, особенно при сравнении этих показателей в рабочие дни и выходные;

-сопоставление результатов работы по дням и составление соответствующих отчетов.

В компаниях, деятельность которых определяется использованием производственных мощностей, этот показатель учитывается еженедельно, и на основе его строится работа компаний.

106

Широко используется практика проведения еженедельных заседаний с сотрудниками, особенно с теми, кто непосредственно работает с клиентами. На заседаниях обсуждаются такие вопросы, как коммуникация с клиентами, их мотивация и повседневная деятельность. Они важны, поскольку руководство деятельностью, направленной на оказание потребителям качественных услуг, должно осуществляться на соответствующем уровнеПри. организации работы персонала важно помнить, некоторые процессы самоуправляемы. Особенно это относится к простым и стандартным задачам, когда все участники процесса точно знают:

-в чем суть задачи;

-почему это нужно делать;

-последствия невыполнения поставленной задачи. Например, сотрудники, занимающиеся приемом

заказов, знают, что они должны наводить справки о наличии товара и заполнять определенные бланки. Для качественной работы им нужны только соответствующие умения и навыки, телефон и бланки.

Для организации эффективной работы менеджеры должны поощрять сотрудников, работающих успешно и вносящих свой вклад в осуществление процесса, а также воздействовать на персонал, который не руководствуется в своей деятельности соответствующими установками. Однако персоналу, принимающему по телефону рекламации потребителей, необходимо придерживаться более формальных установок, принимая во внимание разнообразие жалоб потребителей.

Самоуправляемые процессы также оказываются эффективными, если менеджеры концентрируют свои усилия на исключительных случаях взаимодействия с клиентами. Однако, если задание сложное или необходимость в нем возникает лишь время от времени,

107

если не все сотрудники компании вполне понимают, зачем это нужно делать, возможно, потребуется использовать практический подход к выполнению такого задания. В ряде случаев налицо необходимость большого объема документов, для того чтобы люди осознанно делали свою работу и общались друг с другом. Например, дело именно так и обстоит, когда речь идет о планировании деятельности.

Если компания делает свой выбор в пользу процедурного подхода, то для того, чтобы он оказался эффективным, нужно соблюсти следующие условия:

-Понимание персоналом компании процесса.

Штатные сотрудники компании должны пройти подготовку для осуществления профессиональной деятельности в рамках стандартной программы обучения. Это значит, что они должны воспринимать свое общение с клиентами как нечто само собой разумеющееся, а не как дополнительную нагрузку.

-Четкое распределение ролей. Сотрудники должны понимать, в чем заключается их роль, обладать соответствующими умениями и навыками, временем и ресурсами, необходимыми для выполнения своей работы. Так, например, они должны иметь представление о том, за что отвечают, какие решения уполномочены принимать или на что способны влиять. Наказание сотрудника за то, что он не смог справиться с работой, о которой не был заранее уведомлен и с которой не был должным образом подготовлен, — один из наиболее сильных демотивационных- Процесс долженфакторовбыть. сопряжен с очевидными преимуществами для персонала. Он, скажем, способствует повышению качества работы, снижает напряженность и число конфликтных ситуаций или устанавливает четкие стандарты, на основе которых эти сотрудники могут оценивать свою деятельность.

108

-Готовность сотрудников выполнить предусмотренную работу. Такая готовность должна быть подкреплена соответствующими действиями менеджеров, которые призваны принимать участие в работе, четко устанавливая приоритеты, поощряя своих подчиненных или применяя по отношению к ним меры административного воздействия и т. д. При решении вопроса о поощрениях нужно принимать во внимание вклад, внесенный сотрудником в осуществление процесса

-Осведомленность руководства компании о случаях невыполнения сотрудниками своих обязанностей. В

противном случае невозможно добиться активизации деятельности каждого отдельно взятого сотрудника. Процесс работы может считаться эффективным только в том случае, когда нужные люди вовремя получают необходимую информацию. Это значит, что в ходе работы необходимо подготавливать отчеты, содержащие информацию о том, кто из штатных сотрудников работает успешно- Процесс, а кто нетпризван. поддержать цели компании в области маркетинга. Такая поддержка должна способствовать повышению эффективности работы сотрудников, направленной на достижение вышеназванныхПланированиецел й. объема работы. У каждого сотрудника есть детально описанный круг обязанностей, который в свою очередь обусловлен характером CRM-

мероприятий (Customer Relationship Management -

управление взаимоотношениями с клиентами). Персоналу, занятому реализацией задач, указываются временные рамки, отведенные на их выполнение, а результаты работы затем тщательно анализируются. Используемая CRMтехнология предусматривает сведение к минимуму времени, не занятого деятельностью по управлению клиентами, и достижение максимальной эффективности контактов с потребителями.

109

Административные и конторские задачи -

необходимо представлять себе различия между задачами сотрудников, непосредственно имеющих дело с потребителями (административные задачи), и конторскими задачами; необходимо также разработать соответствующие системы поддержки обеих этих функций, с тем, чтобы задействованный персонал мог сосредоточиться на выполнении поставленных перед ним целей. Среди мероприятий, направленных на решение административных задач, первостепенным должно быть обслуживание потребителей при низкой себестоимости этой деятельностиПричина, в. силу которой необходимо делать различие между административными и конторскими задачами, заключается в том, что конторские задачи призваны решать более сложные проблемы. Например, таких задания как разработка котировок, выписки счета, рассмотрение заявлений о выплате страхового возмещения, сверка данных и др.

В принципе данную работу могут делать сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами. И в действительности многие недавно образованные компании отказались от практики постановки конторских задач. Они используют компьютерные системы и соответствующие методики, благодаря чему персонал, непосредственно работающий с клиентами, выполняет всю работу, за исключением самых сложных случаев. Вместе с тем необходимо организовать работу таким образом, чтобы конторские задачи стали вторичными на фоне процессов непосредственного «производства». Их можно решать быстрее и эффективнее, если они будут находиться в компетенции сотрудников, которым не нужно разрываться между работой с потребителями и решением сложных конторских задач. Для выполнения каждого из названных видов обязанностей необходимо обладать

110